“华为方法”学不会,其实是原理缺失

各位下午好。每到这个时候，大家就会比较疲劳。而我讲的内容比较枯燥，正好可以让大家休息一会儿。

大家老是说我是实战派，今天我就讲一点理论。

“华为方法”学不会，其实是原理缺失

华夏基石是以宣传华为经验著称的，最早发轫于“华为六君子”的《华为基本法》。先来说说如何学习华为。

学习华为可分为三个层次或阶段（图1）。

（图1）学习华为的3个层次或阶段

第一个层次或阶段，是学理念。直到今天，仍有很多老师在讲理念。理念还是很重要的，因为大部分的企业连理念都没有。我备课的时候列举了几个，比如聚焦主航道，资源压强，深淘滩低做堰，自主创新……这些都属于战略方面的理念；力出一孔、利出一孔，人力资源的优先增长，批评与自我批评以及艰苦奋斗，等等，这些是属于组织方面的理念。今天的彭剑锋老师就是以一个奋斗者的形象出现的，挺让人感动。

国内有些先进的企业，现在已经学到了第二个层次或阶段——学方法。学方法学的是什么？第一类是流程方法。近一两年来，在培训市场上，几乎所有的咨询师都在讲DSTE，即战略从制定到执行，从战略规划SP到业务计划BP，转化为年度预算，再转变为部门绩效、个人绩效，由此展开PDCA循环。这种路径深受国内中小企业的青睐，因为它直接把战略和绩效连在一起了。在流程方法上，有一些高科技企业导入了IPD（集成产品开发）流程，有一些To B的企业则偏爱LTC，即从线索到回款的销售流程。第二类是数字化的解决方案。华为企业BG为很多领域的企业提供数字化方案。第三类是人力资源管理体系，如任职资格、价值评价与价值分配、干部管理，等等。

到了这一步，问题就产生了。什么问题呢？大量的企业是接不住方法的。理念好办，都是道理，但方法就比较困难。导致企业接不住的原因有很多，可能是老师有问题。比如一些从华为出来的朋友教大家学习华为的体系，所教授的内容太重、太复杂。但在更多的情况下，是学生的问题，他们不太能理解那些方法。这其实就是所谓的人才基础、人才密度不够的问题。所以，对许多企业来说，华为的IPD也好，ISC、LTC也罢，统统接不住，只能学到一点皮毛，不能真正转化为企业实践。人力资源管理体系也是一样的。

有问题怎么办？就要实现转化。因为大部分企业现实的管理基础、人才状况都不尽如人意，在短期内要想发生根本性的改变是不可能的。因而需要进入第三个阶段，学习原理，并进行创造性的转化。创造性转化的前提是底部逻辑，底部逻辑学会之后才能转化。

转化的方向有三个：一是简化。华为等几千亿级的企业，规模大，结构复杂，所以要对华为经验和方法进行简化；二是场景化。要把华为经验和方法与具体情况相结合。To C的企业，比如床垫的生产企业，要上适用于高科技的IPD流程，显然是有问题的。三是在简化和场景化之后最好能形成新的结构。今天我要为大家展示一个研究成果，为大家提供一个新的、容易理解的结构。我希望不管多大规模的企业，都能通过这样一个新的结构来实现数字化创新。它能告诉大家，流程化、数字化应该怎么做，路径在哪里。否则，就会无从下手。

从战略到执行的中间地带

（图2）价值流示意

这个河是什么？就是企业的价值流（图2）。企业从战略到执行，实现转换的中间地带是价值流。比如，战略就包括了业务组合、业务设计、创新焦点、价值定位，等等，但所有这一切都是要落实到价值创造的活动上去的，要落实到一系列的流程当中。这些活动和流程就叫价值流，也可以称之为价值链。它同时属于运营范畴。从战略设计进入到具体的运营，肯定要以价值链为核心。而到了运营层面，战略和组织、能力就已经融为一体了。所以，运营层面的事情就是企业从战略到执行的中间地带——我们今天要讲的，就是这个中间地带。

回到“河的故事”，企业的一项业务就是一条河。很多企业从事单一业务。也可能会有两个业务，那么就是两条河。多条业务就是多条河流，即多个价值链的组合。有很多企业形成了业务团簇，是一团一团的业务。比如亚马逊，它的电子商务是一个团簇，大数据业务是一个团簇，再生能源也是一个团簇——这样就形成了流域，或者说水系，其实也就是一个生态，是价值链的网络。企业创业之始，最基本的考量对象往往就是一条河，以后所有的业务发育都要以这条河为基础。

那么，什么是价值链、价值流？就是以产品和服务为载体的顾客价值创造过程（图3）。简单地说，就是研发活动、采购活动、生产制造活动、物流支付活动、连接渠道活动、连接顾客心理的活动、品牌活动等的组合。

（图3）价值链/价值流的含义

这些活动在时间上是存在关联的，有先后的顺序，有时某些不同的活动还需要并联。各类活动在空间上也有联系——这个活动在什么地方发生？那个活动在什么地方发生？彼此的空间距离是多少？比如配送中心（RDC）的安排，因为需要贴近顾客、敏捷反应，所以物流活动、Markting（市场）活动、Sales（销售）活动、交付活动、服务活动等，就需要在空间上形成一个距离最短的半径和路线，从而形成了空间关联。

为什么我们很喜欢用价值流这个概念？它同时也是信息角度、财务角度的增加值的产生过程。如果没有增加值，我们所有的经营都没有意义了。比如，原材料的采购成本是5000块，产品卖出去还是5000块，那我们的活动还有什么意义呢？保持这种亏损的状态，就真的成了“大自然的搬运工”了。真正的经营要形成增加值，包括折旧，还要有工资，要有利润。这是从财务角度来衡量的。对经营管理者来说，这条流要越来越大，水量要越来越丰盈。

理解价值流，就理解了标准的管理学

图4是企业战略设计和运营体系的对照图：

（图4） 价值链/价值流在企业战略框架和运行体系中的位置

首先来看战略设计。目前，战略设计已经做得很规范了。首先要有使命、愿景，有战略意图。其次是业务领域分析、机会洞察和业务选择。是选择单一业务，还是两项及多项业务？初创企业需要解决这一问题；面临第二、第三曲线的企业也需要解决这一问题。比如，华为要不要造车？就是这个层面的战略设计。把每一个业务设计出来，车是车的业务，手机是手机的业务。再次，每一项业务怎么做呢？要设计商业模式，还要谋划竞争优势。第四，在商业模式设计的基础上，要确定价值主张，以及以价值主张为前提的价值创造过程。于是就出现了价值链。最后，是资源模式。即价值链创造价值所需要的人力、财力、技术、数据等等资源以及组织能力的支撑。

在战略设计想清楚之后，需通过企业具体的运行体系来实现。运行体系包括四类活动，也就是上图中的右半部分。这是我在《管理架构师》一书中所创建的结构。

其中牵引性的活动是战略管理和文化管理，包括了顶层设计。它的下面是增值性活动，即运营管理。再往下还有要素性活动、支持性活动，显然它们属于专业的职能管理、平台管理范畴，包括财务、IT、HR，同时也是能力管理。

到了支持性活动层面，就进入了组织层面。一旦涉及人，涉及组织资本，涉及与公司平台、基础架构有关的元素，它们通常都称为组织资源。到现在为止，我所提出的内容都没有什么创新，大家甚至可以理解为，这就是标准的管理学。

价值流的三叠态

（图5） 价值流的三叠态

价值流有三种形态，我们过去只研究了一种或者两种，现在则要研究第三种。这是我的创新。

三叠态是什么意思呢？就是三重叠加，从三个方面、三个角度、三个维度诠释同一个事物。也就是说，同一个事物，有三种形态：既是……，又是……，还是……（图5）。

第一是物质态。也可以称作物理态。是可感知的客观世界。我们走进企业的研发大楼，里面的人来来往往，有人绘图，有人在做实验……都是可感知的物质态。

第二是信息态。受“数字孪生”“元宇宙”等概念的影响，在我看来，任何一个物质态都对应着一个信息态。前面，大家看到了一条河的图形，它就是信息态的。河有很多参数，比如河床有多高，水量有多大，水速有多快……这也就是数字态。信息态非常丰富，它是可呈现的数字世界。过去，在IT技术发展之前，信息态已经存在，但是它不可呈现。现在，它可以充分、细致、准确、动态地展现出来。

第三是理念态。这条河背后有创造者的逻辑，这是人们可感知的创造者的认知世界，或者说意识空间。

无论研究价值流的大河、长河全貌，还是研究价值链的某一段，比如长江的上游、中游、下游，也要从三叠态的角度出发。

价值链的物质态

首先，我们来研究价值流的物质态（图6）。

（图6） 价值流的物质态

在物质态维度，我也有一些创新，提出策略、流程、能力三位一体。我们看一条河的横截面，首先是水流，就是顾客价值。只不过，一开始流的是顾客价值的初级形态，慢慢变成了顾客价值的终级形态，最后交付给顾客的，是一个能满足有效需求的最终产品和服务。我们也可以理解为，这就是顾客价值形态。在经营管理者实践中，价值创造的前提是价值定位。也就是说，通过战略来确定顾客的价值是什么，顾客价值主张是什么，以及用什么方式把价值创造出来。衡量河水的指标主要有：（1）水量。即价值的规模；（2）水质。价值的性质和品质。（3）水态。价值的载体和具体的产品服务形态。（4）水速。价值生成的速度，价值交付给顾客的速度。

第二是河床。承托河水的是河床，承托价值流的是流程。河床的走向决定了河水的流向。河床具有一定的平台性和抽象性。在同一个河床上可以流不同的水：既可以是清水，也可以是雨后的浊水。河床能适应不同的产品和品种，它决定了价值流的宽度（产品和服务的范围），即平台化程度。河床的坡度是流程的驱动力。中国的水系大部分是自西向东流的，极少有从东向西的河流。河床会分段，一段一段形态不同；显然这是流程中的不同阶段和环节。

第三是河基，即承托了河床的岩石层。我们过去研究管理和流程的时候，往往不涉及河基，不涉及能力。这里之所以将战略、流程、能力三位一体考虑，是一些做流程咨询的朋友给我的启发。他们都说做得很辛苦，把嗓子都喊哑了，觉得自己讲得很清楚，但对方就是听不懂。网络上曾经有一个小视频，讲一个小姑娘背乘法口诀，一背到“三五一十五”就卡壳。很多企业也是这样，具体化流程走不下去，因为团队的素质跟不上，这是能力的问题。

华为是奇特的花朵，从一开始就关注能力。直到现在，还有许多企业基本上没有真正关注过能力，这是挺有意思的现象。作为河基，河床下面的岩石有不同的材质：是花岗岩还是石灰岩？这是属性，是各种能力要素的性质；其密度，是能力的质量；其体量，是能力的规模；其结构，即组织机制，包括组织架构、责权利安排等，属于组织资本。这里，顺便说一下，我们一谈到能力，主要的能力要素是指人力资源和组织资源。

（图7） 价值流物质态三要素关系

价值流物质态三个要素之间是相互联系、相互作用的（图7）。即战略活动化、活动流程化、流程能力化。这是我在《管理架构师》一书中所提出的思想。战略决定流程，流程又可能影响战略。例如，企业的研发流程环节很周全、范围很广阔、效果很显著，企业就可以多出研发成果，多出好产品。当然，从决定论的角度，应该是战略决定流程，而不是反过来的流程决定战略。

就战略和能力关系而言，战略牵引能力，能力发展以战略为前提；同时战略本身要受到能力的制约，不能越出能力边界，两者需要动态匹配。此外，流程会对能力提出要求：欲完成流程，相关的责任主体需要具备哪些能力。换个角度看，这是能力对流程的支持。

（图8）价值链物质态三要素的内部构成

上图展示的是价值流物质态三要素的内部构成。这就进入操作层面了。无论是长价值链，还是短价值链，从战略的角度看，包含五个元素：（1）战略主题。即战略的定义。是研发战略，还是供应链战略，还是整体的顾客价值战略？（2）战略框架。即战略的结构，由若干战略元素组成的整体性框架。（3）关键因素。即战略结构下的关键致胜、驱动因素。就是我经常讲的赢的逻辑，即哪些因素让战略得以实现。（4）战略分解。即战略的具体化。（5）战略对标。与主要竞争对手或学习标杆、追赶对象进行对标。

从流程的内部元素看，包括流程的目的/成果/意义，流程的内部结构，流程的细分和操作指南；以及多流程并联中的交集（涉及议事规则），流程分工后的衔接。

从能力的角度看，有分工结构和组织架构，责权利机制，主体能力标准和评估，职位（角色）与人的匹配，以及能力开发建设等元素。其中，现在的人和团队怎么样？素质如何？所体现的就是主体能力。此外，职位和人的匹配怎么样？匹配得好，组织能力就很强。这就好比一个剧团，演员和角色高度匹配，就能使剧目更加精彩。这就是能力。最后是能力开发建设的问题，涉及训练、师徒制、组织学习等。上面这些元素，与其说是能力的组成部分，倒不如说是能力管理的模块。

价值流的信息态

（图9） 信息态三要素的内部构成

价值流的信息态包含三个要素：（1）系统。这里的系统特指信息系统，这比较符合我们一般的企业认知。企业有没有系统？上的什么系统？就是这个意思。有些企业叫IT技术架构，就是软硬件的集成。软件是嵌在硬件中的，用来实现某种系统功能。此外，系统除了软件还包括硬件，如服务器、网线等等。最近看了一本书，作者叫宁振波，书名是《智能制造的本质》，上面列出的系统有数十种，比较简单的有ERP、PLM、MES、WMS，等等。（2）数据。一部分数据来自系统，没有系统肯定没有基本的数据。但是数据并不仅仅来自系统，还有其他来源，比如打包了各种各样数据的大数据包。它们可以从其他渠道获取。数据项下有数据的定义和内容，数据的标准、格式以及数据的来源，它怎么生成，怎么处理？等等。（3）智能。对数据的运用就是智能。大家不要认为智能就是ChatGPT，它只是智能的一种处理方法。处理数据有很多系统和方法。更多的是目前ChatGPT不能做将来或许能做的，比如以数据为基础的数据的预测和推断等。

智能是对数据的应用，首先是呈现，通过数据把一个事物呈现出来。第二是监测，包括阀值、域值等。第三，通过数据进行任务匹配、生产排队以及自动连接（比如两个机器的自主连接）。第四是将数据作为分析、决策的依据。第五，是汇集数据提供共享的数据服务。第六，是经营数据资产，明确其定义、形态，保护其权利，争取获得收益；等等。第七，是通过人工智能实现数据的获取和整合，进行推理和预测。这些都是很重要的课题，因为时间关系，今天就不再解释了。

价值流的理念态

（图10） 理念态三要素

价值流的理念态也有三个要素（图10）。一是价值流的意义。即价值流这条“河”将会流往何处？它有什么作用、诉求、目的和价值？二是价值流的原则。这条河流在流的过程中所遵循的一些基本理念，就是核心价值观、经营理念、组织规则。三是逻辑。河在流的过程中一定有一些背后的逻辑，就是系统背后的机理、结构、算法和战略思维。

为了便于理解，我专门引用了一首歌，歌唱中国最伟大的河流之一长江。《长江之歌》的歌词里，就包含了长江的逻辑和意义：“你从雪山走来，春潮是你的风采；你向东海奔去，惊涛是你的气概”——这就是逻辑。没有说你从东海走来，你向雪山奔去。这是它地理上的逻辑。“你从远古走来，巨浪荡涤着尘埃；你向未来奔去，涛声回荡在天外”——这是时间的逻辑。它不会说你从今天走来，向远古奔去。那么，长江的意义又是什么呢？是“你用甘甜的乳汁哺育各族儿女，你用健美的臂膀挽起高山大海；你用纯洁的清流灌溉花的国土，你用磅礴的力量推动新的时代”；“我们赞美长江，你是无穷的源泉；我们依恋长江，你有母亲的情怀”。

价值流认知的发端

我最早对价值流的理解，来自丰田的生产方式（图11）。

（图11） 丰田生产制造“一条流”

在丰田的这条河流上，不停地输出各种颜色、各种规格型号的汽车。它有一条主制造流、两条支流，也就是发动机流和车门流。而且有很多供应链的流与之配套。它的水流到哪儿去呢？流到经销商的渠道去。二次大战后，丰田曾经非常困难。只有等经销商确定订单后才敢排产。交付周期越短，订单就越准确。由此，丰田确定了3天交付的“T+3”模式。完成这样的任务显然非常困难，但丰田由此形成了多批次、少批量、快节奏的规模化定制模式。

这条河流上，既有丰田的价值链、渠道的价值链、顾客的价值链，还有供应商的价值链。

价值流的宏观观照

宏观观照，就是要观照河的全貌。而所谓河的全貌，就是业务的商业模式。

一条河，是价值链商业模式；中间一个湖，两段河，是顾客流量商业模式；一个大湖，有无穷的支流，是平台商业模式。

（图12）制造企业价值链模式

比如，一个制造性企业的价值流（图12），要从需求分析、产品运营（包括产品企划、产品生命周期管理）、产品开发、集成供应，到渠道、推广、客户资源管理，再到售后服务……。这条流需满足个性化要求，需敏捷反应；要能创造出差异化的客户价值，并具有运营效率。由此，它的物质态应有什么特点？信息态应有什么特点？理念态应有什么特点？图12作了说明。有了这样的蓝图，我们的战略和运营就结合起来了，就打通了——我个人认为，这可能是比BLM更好的打通方式。因为BLM里面没有运营，只有关键任务。华为等企业在将SP（战略规划）转换为BP（年度经营计划）时，用了平衡记分卡，这样就把运营包括进来了。

价值流分段设计

最后，我们再介绍一下价值流的分段设计（图13）。

（图13） 需求管理

价值流或价值链的分段，即总价值链中的分段流程——可以是一级流程下面的二级子流程，也可以是二级子流程下面的三级子流程。这里我们选取了一级流程IPD（集成产品开发）下面的子流程——需求管理。

子流程同样要分为三种形态。需求管理的物质态有什么内容？数据态有什么内容？理念态有什么内容？上图已经给出了框架性的答案。

价值流三叠态模型，最大的创新意义，一是将价值流从物质态拓展至信息态（数据态）。这样数字化建设和管理完全和运营贴合在一起了，数字化有了方向和操作路线。二是将价值流拓展至理念态（意识态）。这样，无论是理念态还是其数字孪生态，都有了背后的意义、目的以及价值观、思维方式的依据和牵引，从而极大地降低了企业风险，为企业走向胜利提供了根本保证和长久基石。

谢谢各位！

（编辑/整理 李泽慧）

作者： 施炜，华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学中国资本市场研究院高级研究员