华为组织活力批判六条：行权强势，跟人站队，婆婆过多，伸手过长

华为过去30年无疑取得了伟大的成就，但在数字革命的大背景下，地缘政治和产业环境更加复杂、更加不确定，华为正面临更为复杂的管理挑战：一方面成熟业务（如运营商业务）需要持续优化、夯实；另一方面成长性业务（如消费者业务与企业业务）和探索性业务（如云业务）需要结合其业务特点建立有效的管理体系。

华为内部人员结构更多元，85后、90后已成为职场的主力军，“互联网一代”渴求更宽松的创造环境、更自主的创造过程、更激动人心的创造意义、更新鲜的创造技能。

机器人、认知计算和AI正在成为“增强劳动力”，生态资源成为企业能力组成部分，企业需要“跨越旧边疆”，组织边界不断向外开放，人与机器开始共同创造，管理者也开始拥有更广泛的资源整合领导力。

以上这些变化给华为人力资源管理提出新的持久战，其核心是需要面对组织活力不断激发的问题，其主要体现在以下六个方面：

一、在从跟随到领先的巨大成功后，核心价值观面临传承与淡化的挑战、组织需要新的发展愿景与更高的目标追求以持续激发内在奋斗动力

1、以客户为中心的意识逐渐淡化。在传统业务领域，面对持续的商业成功及竞争态势的减弱，部分组织、干部与人员群体以客户为中心的意识、对客户的敬畏之心、宗教般虔诚地服务客户的作风在快速淡化与消失。AT权力较为集中、部分主管个人行权强势、考核结果应用过强等因素，导致了以领导为中心、唯上不唯实、唯KPI论英雄的现象在组织中较大程度地存在。

2、组织使命感及岗位敬畏感正在下降。在取得阶段性商业成功后、高度物质激励投入下，组织氛围却逐渐出现了两极化的负向作用：一部分干部与员工出现因循守成心态，组织中怕犯错、不求进取现象开始滋生，鼓励开拓、容错探索的勇气不足；另一部分干部与员工出现急于求成心态，过度包装价值呈现、浮夸晾晒业绩结果屡见不鲜，业务造假和乱作为现象屡禁不止。

3、组织发展的进一步愿景激励呈现结构性缺失。近年来，华为各级组织对“一贫如洗”的物质驱动因素关注多、对于“胸怀大志”的精神驱动因素关注少。部分组织缺乏发展愿景、没有树立更高追求，未在业务发展目标与员工个体努力间形成使命链接，无法激发员工奋发拼搏的精神动力。

二、考核与激励过于短期化与精细化，导致组织经营与管理行为过于短期化、也消弱了组织集体奋斗的战斗力，更不适应业务发展的多样化激励需求

1、考核激励过度精细化。在过于精细化的组织考核及结果应用关联下，组织间过度计较业绩核算、关注分蛋糕而不是做大蛋糕，正在破坏组织以客户为中心、“胜则举杯相庆、败则拼死相救” 的集体奋斗传统，也导致组织间过于复杂的核算关系、过大的内部管理成本。

2、考核激励过于短期化。短期产出导向考核及简单化理解“获取分享制”内涵的激励操作，导致部分组织行为的短期化和绩效结果的泡沫化，对于战略性业务探索缺乏耐心。

3、考核激励错配业务特性。针对传统产业，过于强化增长速度的考核激励导向，与产业发展平缓阶段需要精耕细作的管理诉求不相匹配；成长业务与新发展业务在一刀切地适用成熟业务考核激励机制后，自身发展意愿不足、发展资源配置不上、发展速度达不到公司战略期望。

三、部分干部缺乏使命感与责任感及求真务实的工作作风，队伍存在一定程度的板结，个人能力提升跟不上业务快速变化的需求

1、干部工作作风存在较多问题。部分干部缺乏使命感与责任感，面对挑战与困难，不敢主动担责、大胆行权；面对日常工作，形式主义和官僚主义倾向严重，沉湎于文山会海、依赖PPT与报告进行管理，深入一线调查研究不够，满足于经验管理、教条执行；热衷于内部和对上沟通，缺乏讲问题真话、做改进实事的求真务实工作态度；部分干部成就欲望减弱，满足于已有成绩，患得患失，不愿打破舒适区，主动开拓新业务、奔赴新机会建功立业的意愿淡化。

2、干部任用流动仍需加强。干部队伍板结现象仍需进一步打破；干部队伍中”跟人、站队”的现象还一定程度存在。

3、干部业务能力需要与时俱进提升。干部群体整体上开放学习的氛围不足、自我提升的动力不够，也未能着力塑造组织的学习能力，以适应日益变化的内外业务环境；主官群体战略洞察力与决断力，经营管理能力、新业务开展的适应能力尚跟不上业务变化与发展的需求。

四、员工队伍流动板结、结构管理不平衡；员工群体知识逐步老化，面临系统性调整的艰巨挑战

1、人才内外与周边流动机制不畅，不利于队伍活力保持。面对业务动态变化加剧的趋势，缺乏冗余人员快速疏导、转换上岗的机制，导致收缩部门资源送不出、调整慢，扩张部门资源却来不了、供不上；缺乏多元和合理的员工退出机制，不利于开展员工群体主动的新陈代谢工作，保持队伍活力。

2、专业通道天花板效应仍未彻底打破，不利于队伍专业能力提升。专家发展通道仍待打通，专家的组织待遇需要提升、成就感需要激发，队伍中专业与技术领军人物的占比浓度与公司的发展抱负与业务追求严重不相匹配；职员队伍与工匠队伍的建设需要系统性机制支撑。

3、人才队伍结构面临系统性调整挑战。在云计算、大数据、人工智能等技术新应用、客户数字化转型新需求、商业模式新形态、商业竞争新态势下，公司员工队伍现有的知识与技能结构总体上相对单一、趋向老化，成本与年龄结构也不尽合理，需要主动升级与转换，防止历史积累的用于价值创造的优质人力资本转变为消耗公司战略能力的沉重人力成本。

五、组织队形变化跟不上业务变化的速度，过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响了组织价值创造的能动性与运作效率；资源投入未能体现业务发展实质、满足战略性业务组合需求

1、成熟业务组织僵化。组织设置过于追求标准化与上下对齐、难以适应以解决方案ENGAGE客户的变化需求；组织形态与资源投入未能匹配业务发展阶段的实质需求，人均效率提升过于依赖指标约束，缺乏的强有力机制牵引成熟业务冗余资源及时释放及向新业务的动态转移。

2、成长业务与新发展业务组织管控过度。过于慎重、过程繁琐、程序复杂的审批程序，导致组织队形调整相对于新业务变化的速度缓慢，不利于业务快速发展与组织使能展开。

3、职能碎片化、多头管理、过度管理等导致组织低效、运作成本较高。公司各类各级组织不同程度存在职能碎片化、责权不清、责权不对等问题，“婆婆过多”式的多头管理、“伸手过长”式的过度管理现象较普遍，组织整体纵向层级多、横向运作关系复杂，沟通与协同成本过大；组织运作流程运营厚重，过程管控繁琐、监督问责过度等较大程度地抑制了一线作战力量的创造积极性与能动性，形成了不信任的工作氛围。