我们回到制造业的生产现场，生产现场是一个非常具有耐力的地方。现在有一个非常好的现象是，越来越多的企业已经将6S、精益管理当作基础工作了，而且是上升到必修课的那一种。这让我感到非常欣喜。最近三十年，各种管理方法，管理经验，管理理念用多种方式渗透到企业一线，渗透到企业的老板那里。
时过境迁，或者说水落石出。最终是6S和精益管理留下来了，曾经思考过这是为什么呢？后来貌似是想通了，在市场高速增长的红利逐渐褪去之后，“发展”所掩盖的问题，马上就进入可视范围了。“降本增效”是企业在“增长失能”之后的本能反应。降本增效的具体动作是什么呢？
6S是首当其冲的，赚钱不行了，省钱总可以吧。清理一下呆滞存货，处理下很久没有用到的设备，将冗余的业务流程缩短缩短，将工序物料流转的车间内部路线优化优化，效益马上就有了，何不快哉？！
不管是6S，精益管理还是什么合理化建议。这时候，就是白猫黑猫，逮到老鼠就是好猫。
所以当这个成为热潮之后，企业里的人突然发现，原来除了传统的方法，数字技术也是降本增效的神器。不管是设备自动化引发的机器换人，还是立体仓库的自动化物流，都已经成为了比较认可的选择。
2021年，我在珠海调研当地的机加工企业，他们说80%的订单来自于做智能制造改造的业务，企业要对生产设备进行改造，对车间物流设施进行优化，大部分非标定制的活，就流动到这些机加工企业。显然，这是对现场的重大升级。
所以有温州的企业家在长期实践的基础上，初步总结出了精益3.0，也就是精益的三个阶段。这是摸索出来的三个阶段，并不是专家设计出来的三个阶段。我们很容易盯着第三个阶段，那是饥饿的人吃的第三个馒头。
精益1.0 通过短流水实现对车间工艺间物流的无感连接
昨天石东先生在讨论《鱼和熊掌：你要更好用的渔船，还是更厉害的航母？（壹厰筆記13）》的时候提到，他当年做厂长的时候，就是因为在物流上做了一些改善，极大地提升了生产效率，引以为豪。我也曾有类似的经历。一个传统企业，如果是没有经历过大规模的管理改善，又突然感觉到需要强化管理的时候，往往从这个角度来做工作，有立竿见影的效果。
这里的原因非常简单：企业在渐进的发展过程中，一边瞄准客户需求的满足，一边积累生产组织的经验。结果在交付过程产生了过多的冗余、呆滞，日复一日，也是习以为常，逐步成了更好效能的阻碍。另外还有一种认知，就是离散制造业就天生应该离散，离散了才是正常。
如果对工序进行重组，相邻车间之间，前置或者后置。同一车间内的机台（能力单元）更加紧凑。2-3道工序可以实现“短流水”，机台作业还是独立的，但是机台之间的物流可以通过输送装备实现单件流或者小批量容积的载具的流动，这样就不需要通过托盘对在制品进行累积，然后用叉车、液压车进行转运。工序之间的物流改造，减少了搬运，节约了流转时间，增强了工序之间的连续性。“短流水”连接的几道工序，其实也为今后进行再次升级创造了良好的条件。
精益2.0 通过线边仓等手段实现对生产效率的直接支持
如果说工序间的物流优化是有点整体秩序提升的意思的话，那么具体机台的支持则是让机台（设备）的作业更有效能，提高有效作业时间，真正地提高稼动率，减少“理所当然的浪费”，包括换型时候的模具、工量夹具的领取、材料的核实、工艺参数、作业图纸的确认等等。这个感觉就像赛车比赛时，在10秒内换轮胎、加油等运维一样，不去影响主体的作业时间。
所以包括线边仓的安排就很精致了，比如服装企业的机针自助领用和回收，机械、电子企业的紧固件分类的随用随取、设备调试用的工具墙等等，都是这样的目的。这时候往往也是需要信息系统提供支持了。
精益3.0 通过信息化、数字化实现更大范围内的工艺间物流连接
在精益2.0阶段，其实已经开始对供应商提出要求了，比如准JIT的要求，送料批量和频次的要求。隐性的，对产品也开始进行整合，会有比较严格的产品目录，供需关系的确定性–共同的认知基础也有所增强。
在精益2.0基础上，引进自动化程度更高的设备可以发挥更大的效能，通过设备的数据采集将装备自动化和管理自动化进行耦合也就具备了条件。
工厂也越来越具有韧性。有越来越显著的客观性傲立于供应链上，乃至产业网络中。
我们自然可以想见精益4.0是什么？
我的预测是在数字世界里的精益，完全是基于数据展开的。这个过程和物理世界的精益1.0阶段有点相似，有许多理所当然的浪费存在。比如理所当然的单据流转，变得毫无意义，系统只需要保留数据记录就可以，存货的状态变更用数据标记，不需要用负责的单据。这就涉及数据的自由流动了。数字世界树立的新的客观性，反过来影响物理世界，新的数字孪生体系也必然得以建立。
发生在数字世界里的精益4.0，会是“第四只馒头”吗？
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