华为高层曾言，“华为公司最大的浪费就是经验的浪费”。惠普认为，“如果惠普知道自己所知道的,那么惠普的业绩水平将是现在的三倍”。每天结束的时候，新东方都担心公司最昂贵的资产从门里走了出去。
《熵减：华为活力之源》一书中写道：“熵和生命活力，就像两支时间之矢，一头拖拽着我们进入无穷的黑暗，一头拉扯着我们走向永恒的光明。”任正非将“熵”的概念用于研究企业的发展之道，是贯穿华为管理的思想精华。
关于熵：熵是一个物理学概念，量子物理学和现代生物学的奠基人欧文·薛定谔对热力学第二定律描述如下：“一个非活的系统被独立出来，或是把它置于一个均匀的环境里，所有的运动由于周围的各种摩擦力的作用都将很快地停顿下来；电势或化学势的差别也消失了；形成化合物倾向的物质也是如此；由于热传导的作用，温度也变得均匀了。 由此，整个系统最终慢慢地退化成毫无生气、死气沉沉的一团物质。这就达到了物理学家们口中的热力学平衡或‘最大熵’——这是一种持久不变的状态，其内部再也不会出现可以观察到的事件。”
关于生命活力：薛定谔将生命活力称为负熵，曾提出“自然万物都趋向从有序到无序，即熵值增加。而生命需要通过不断抵消其在生活中产生的正熵，使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。生命以负熵为生。”
关于耗散结构： 普利高津在研究不违背热力学第二定律的情况下，阐明生命系统自身的进化过程时提出耗散结构的概念，他因此获得了1977年诺贝尔化学奖。耗散结构是一个远离平衡的开放系统，通过不断与外界进行物质和能量交换，在耗散过程中产生负熵流，原来的无序状态转变为有序状态，这种新的有序结构就是耗散结构。热力学第二定律是封闭系统的规律，封闭系统终究是要熵死的，没有活力的封闭企业也必将灭亡。企业要想长期保持活力，就要建立耗散结构，对内激发活力，对外开放，与外部交换物质和能量，不断提升企业发展势能，不断拓展业务发展的作战空间。
关于华为活力引擎模型 ：
一方面，华为通过企业的厚积薄发、人力资源的水泵实现远离平衡的耗散结构特性，使企业逆向做功，让企业从无序混乱转向有序发展。
另一方面，华为通过企业的开放合作、人力资源的开放实现耗散结构的开放性，从模型的入口和出口吐故纳新、吸收宇宙能量，为企业带来有序发展的外部动能。
一、华为如何激励员工 首先，激励员工的核心在于奖金包，华为的奖金包分为两个部分： 粮食包和土地肥力包。其中粮食包直接和公司业绩挂钩，也就是收入、利润、订单量等；土地肥力包是跟公司长期利益挂钩的，包括关键客户指标、干部培养指标等。当然对于不同业务，考核的指标、激励的方向会有所不同，比如：对于成熟业务，主要考核利润指标，因为成熟性业务主要扮演为公司提供充裕的现金流的作用；对于成长型业务，主要考核增长率和市场占有率，因为这样的业务追求的是增长效应；对于孵化业务，因为不确定性较大，又没有历史参考数据，因此可以考核能否落地以及进度如何。华为的奖金包还有另外一个特点是奖金更多的向高绩效人员倾斜。 比如：对于一般公司来说，如果年终奖平均值是3个月工资，那么优秀的员工可以拿4个月，普通员工拿3个月，较差员工拿2个月；但华为是把区间拉大：优秀的员工拿5个月，普通员工拿3个月，较差员工只能拿1个月。其次，笔者相信对于很多企业来说，都会碰到新老员工薪酬倒挂的问题。比如： 老员工薪资1万元，新招进来的同级别员工薪资是1.3万元，那么这个问题如何解决？华为的做法是将多出来的3000元作为签约津贴来发放（作为变动薪酬而不是固定薪酬），这个津贴有一个有效期（比如2年），过了2年会失效。那么如果一个员工真的有能力，那通常来说他2年后一定会涨薪，涨薪的额度会覆盖这个津贴；如果员工没有能力，那他也不是华为需要找的人，自然也不会再享受这个津贴。二、华为如何留住人才 如何留住人才、尤其是优秀的人才是很多企业关心的话题，华为自2005年开始，就被某互联网大厂用2倍的薪酬陆陆续续挖走了几千名公司的优秀骨干，为此华为开始下大力气解决人才流失的问题。华为当时采取的是TUP递延分配、成长激励和氛围激励。
TUP（Time Unit Plan：时间单位计划）分配就是把员工的奖金、分红进行递延分配。 比如：华为奖励一个员工5000（虚拟）股，但这个股权的收益是分五年给的，每年只给收益的20%。当然对于一般的企业来说，可能还没推行股权激励，但也可以采取类似的办法。国外有些公司曾经用TUP设计出了一套更有效的办法：比如：今年公司给一个团队100万的奖金，那么这些奖金分成30万和70万两个部分，其中30万只给到绩效排名前10%的员工；70万给团队全体成员分配。（注意： 对于排名前10%的高绩效员工，他拿的是2个奖金包）。其中：对于30万的那个奖金包，分3年依次给到被激励员工。值得一提的是：对于非常优秀的员工，如果他下一年绩效还是前10%，那他还有新的递延分配奖金，这样就使得优秀人才离开公司的成本大大增加。 成长激励就是让员工能够清晰的看到其未来的发展空间和方向。这里我再补充说一句，华为要求对于储备干部的上级，必须每个月和其下属至少沟通一次，最好采取非正式沟通场合，帮助其了解自己的现状、目标、差距并讨论下一步行动计划。
氛围激励就是利用企业文化让员工产生归属感。华为曾经有一个团队始终不能超过竞争对手， 任总和他们沟通后，明确了在下一个年的某月前，如果能超越竞争对手，就给他们在公司建立纪念碑，还给团队成员发金牌，如果没做到，就建立耻辱碑，华为就是通过类似的方式塑造“让团队打硬仗、打胜仗”的企业文化。三、启发与借鉴 对于员工激励，笔者认为如果想激发公司的奋斗精神，可以效仿华为的做法，将优秀员工和一般员工的奖金区间拉大，同时对于解决新老员工薪酬倒挂的问题，不仅仅是建筑企业，其他行业的企业也都可以借鉴华为的做法。
留住人才方面，笔者认为TUP是个很好的发力点，尤其是针对优秀人才，但是对于一般员工，笔者建议还是慎用，否则会打击员工的士气，同时对于中小型企业，是否推行TUP也应该根据企业实际情况、奖金数额大小来综合权衡。
员工动态岗位调整方面，能够有华为这种魄力的建筑型企业，根据笔者的观察，行业里并不多。实际上能够动态调整员工的岗位是有利于公司的长远发展利益的，但是在具体推行时，一方面需要老板有魄力，同时笔者也建议最好以点带面、循序渐进的推行，否则会遇到很大的阻力和风险。
总之人力资源管理是企业发展的一个永恒课题，不同的企业在不同的发展阶段、都会面临不同的问题，也将采取不同的措施，这里没有一定之规，华为的做法也是因人而异，因企而异，但对于相对成熟的建筑行业和建筑企业，笔者还是认为，华为的做法具备一定的普遍借鉴意义，只要敢于尝试和运用，每家企业都一定能够摸索出适合自己企业发展的人力资源管理模式。
从企业的人才运营管理系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。 在《华为基本法》里还有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。这是华为最核心的人才理念，也让华为团队一直保持着极高的价值创造能力。华为究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企业学习？
①，最合适的，就是最好的，选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。
“企”之一字，有“人”为企，无“人”为止；先要有人，才有业绩。人是企业的根基。而“人”之一字，捺在撇上为“入”，撇捺分开为“八”，交叉则为“×”；只有合适，方为有用之才。企业发展，在于选人；而选人之道，在于精准。
企业招聘最重要的是要建立岗位人才标准，这其实就是一把尺子。这把尺子通常有两个维度，第一个维度是该岗位的能力素质要求，第二个维度是个人的价值观是否与企业的核心价值观一致。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。
②，用人所长，补其所短《华为基本法》中有一句经典：金无足赤，人无完人，优点突出的人缺点同样突出。企业家也经常会说：没有完美的个人，只有完美的团队。团队组建不单指公司的核心领导团队，还包括一个部门的领导团队、一个项目的领导团队等。
但无论什么团队，在团队组建的时候，都需要坚持八字方针：价值趋同，优势互补。 华为把人才搭配的原则称为“狼狈计划”。就像军队一样，团队不仅要有司令来指挥冲锋陷阵，还要有政委来营造氛围。团队的强大战斗力，来自核心成员价值观一致且优势互补所形成的合力。十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。
据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报率只有美国企业10%-20%，华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。
首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。 华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（现在是五级三通道，增加了一个横向职位类——项目管理）。客户需要的是产品组合或者解决方案，这个时候各类项目经理就必然会产生。（华为目前是六维矩阵）
企业的人才培养常常陷入到两大误区——没有做到“因材施教和学以致用”。如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，这种学习就是一种巨大的投资浪费。
在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力。
很多创业企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
举例来说，目前华为员工的收益是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。 2014年之前，华为是三次分配，没有TUP。过去十多年来，虚拟受限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。但发展到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不干活只拿钱。华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。
华为的绩效管理：减人、增效、加薪。 简单说就是3个人干5个人的活发4个人的工资，这样企业的成本降低了，员工收入却提高了。这对中小企业管理有很大的借鉴意义,可怎么做才能达到预期效果呢？华为人力资源发展战略阶段借鉴：
中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。
因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。 任正非曾经说过，从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但是利润只能从客户那里来，华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品或服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。
5、如何打造高效且能力强的队伍？
①重视人才选拔和培养， 华为一直十分注重人才选拔和培养，将人才作为企业最重要的资源之一。因此，在打造高效且能力强的团队时，首先需要重视人才选拔和培养，注重人才的潜力和综合素质，通过内部培训、外部引进等方式不断提升员工的能力和素质。
②建立完善的激励机制， 华为一直将员工的利益与企业的利益紧密结合在一起，建立了一套完整的激励机制，包括股权激励、年终奖金、优秀员工表彰等等。这些激励机制可以激发员工的积极性和创造力，提高团队的凝聚力和战斗力。③坚持技术创新和开放合作， 华为一直坚持技术创新和开放合作的理念，不断推进自主研发和开放创新，建立了一套完整的技术创新生态系统。这种理念可以帮助团队不断拓展视野和思路，增强创新能力和竞争力。④建立高效的沟通机制， 高效的沟通机制是建立高效团队的关键。华为建立了一套完整的沟通机制，包括定期的团队会议、周报、工作汇报等等。这些机制可以帮助团队成员及时了解工作进展和团队目标，协调各部门之间的合作，提高团队的执行力和效率。现在很多企业的不同部门很难做到协同的原因就是彼此之间不信任，没有形成协同的价值观。很多优秀的企业的内部管理，会以协同的价值观为基础，增加“诚、利、信、不争”的价值取向，共同注入企业文化。
⑤管理者不能只会发号施令， 优秀的管理者不能只站在高处发号施令，可以到员工中间去走一走看一看，有助于重塑管理者的认知，了解真实的企业，对公司的氛围有更具场景化的了解，能够清晰地知道企业的优先事项。⑥懂得借用实用高效的办公工具， 如今，很多企业都在向数字化办公转型，采用一些协作工具和数字化的办公设备，能极大地提升工作效率。⑦形成良好的企业文化， 一个优秀的企业必须要形成一个良好的工作氛围，这种氛围需要企业内部之间相互尊重、关心和信任才能营造出来。良好的工作氛围有利于员工融入团队，使企业能够留住人才。⑧人岗匹配， 合适的员工在合适的岗位上可以发挥出无限的作用，也可以激发出员工的个人潜力，员工也会有很大成就感。除了要了解员工还要了解岗位，只有这样，才能选择适合岗位的人才。否则企业的“人岗匹配”就变成“空中楼阁”。
五、小结华为的管理法有哪些值得借鉴？ 这个问题其实很笼统，华为从迈入高速发展的阶段到现在每年都要斥巨资从国外引进各种先进的管理方法，所以华为的管理体系是非常复杂的，从供应链到薪酬绩效，人文关怀，研发的薪酬体系……..每一个体系都有自己重要的作用，所以只能看你的企业或者你所在的公司需要的是什么？
从做强到做久其实已经不是单靠管理方法的了，更多的是战略的层次，已经领导者的格局问题，就如华为任老，从华为迈入高速发展的时候起就开始思考如果有一天发不出工资了怎么办？华为被人卡脖子了怎么办？最重要的是，这个想法任老不是只坚持一两个月或者一两年，而是一直在做长期的准备，所以华为才能在以美国为首的西方世界的围剿下坚持到现在。
企业文化，这个话题说起来很神奇，中小企业要谈企业文化更多是扯淡，在中国中小企业的企业文化，其实就是老板文化，感兴趣的可以去研究一下华为的企业文化，在大家的认知中最多的无非是华为的“狼性文化”“加班文化”，“艰苦奋斗”等等， 但是大家会发现华为的人都很低调，很少在媒体上发声，基本上也找不大他们的负面新闻，任总给华为的企业文化赋予了人性，我认为这恰恰是华为能一直保持这样的生机跟活力非常重要的一点
总之企业管理上，不要唯方法论，对员工多些关怀。华为的管理值得我们学习的地方有太多太多了，今天我们特意列出了这三个方面，是因为，我认为“以客户为中心”“利益与奋斗者共享”“追求合理的利润”是所有成功公司的最基本的共性， 然而又有多少企业将这三个基本的共性做到了极致呢？华为，他就将这三个共性面做到了极致！
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