对标华为干部培养实操要点，实现企业“良将如潮、人才倍出”

干部强则企业强，公司在发展中如果缺乏得力干部，干部培养不起来，那很可能就守不住阵地，导致败退。然而很多企业正或多或少遭遇以下境遇：

• 业务发展快，干部能力提升慢，跟不上公司发展的要求，出现脱节；
• 提拔干部时没有合适人选，明知有问题也只能勉强上阵；
• 受限于现有管理团队，基层干部成长不起来，外来干部不易存活，最终陷入了一个恶性循环。

对标华为，我们看到华为内部人才倍出，但实际上华为的干部队伍也是从诸多问题到最后逐渐完善的。对于干部队伍建设，华为主张采用训战结合的方式，将军是打出来的，并形成了一整套的管理者培养实操，帮助干部实现由士兵、英雄、班长到将军，这样逐步进阶的职业发展路径。

一、实践篇：“将军”的成长历程

背景：2014年，华为公司销售额达460 亿美元，实现超过15% 的增长。2015年初，华为轮值CEO 胡厚崑发表了新年贺词，提出未来将是一个全联接的世界，“做全联接世界的使能者，是华为在这个最好时代的最佳角色。”

然而，华为高层领导清晰地认识到，组织管理能力是满足未来使命和业务增长需要的关键要素。任正非早就指出，“我们正面临历史赋予的巨大的使命，但是我们缺乏大量经过正规训练、经过考验的干部。华为现在的塔山，就是后备干部的培养。”“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，那我们就可能守不住阵地，可能要败退。”

而在2015 年贺词中，提升组织管理能力被明确视为华为未来的战略重点：“我们要使组织运行更灵活机动、响应速度更快；我们的管理运作要从以功能为中心向以项目为中心转变；我们要推进管理变革，提升运营效率……”

华为管理者的成长大致遵循“‘士兵’（基层员工）——‘英雄’（骨干员工）——‘班长’（基层管理者）——‘将军’（中高层管理者）”的职业发展路径。根据华为公司人才培养工作的实践特点，华为管理者的培养过程划分为三个阶段。

二、基层历练阶段：“将军是打出来的”

对于华为的基层员工，任正非强调“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不再鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。“士兵”要在本职岗位上不断提高业务水平和绩效产出，当然，公司也允许基层员工在很小的一个面上有弹性地流动和晋升。那么：

1.基层员工如何实现晋升？

与其他企业的做法不同，华为对于干部只强调选拔，不主张培养和任命。公司的干部不是培养出来的，而是选拔出来的，干部需要通过实际工作证明自己的能力。正如任总在2013 年EMT 办公例会的讲话中称，“苗子是自己窜出土面上来的，不是我拿着锄头刨到地下找到这个苗子。认可你，然后给你机会，但能不能往上走在于你自己。机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。”

2.选拔的标准是什么？

基层经验与成功的实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。”“每个人都应该从最基层的项目开始做起，将来才会长大，如果通过烟囱直接走到高层领导来的，最大的缺点就是不知道基础具体的操作，很容易脱离实际。”因此，将军必须从实践产生，而且是从成功的实践中产生。公司的组织建设也与军队的组织建设类似，先上战场，再建组织，“扛着炸药包打下两个山头你就当连长，没有什么服气不服气。”

三、训战结合阶段：干部的“之”字形成长

“证明是不是好种子，要看实践，实践好了再给他机会，循环做大项目，将来再担负更大的重任，十年下来就是将军了。人力资源管理部和华大要加强对种子的管理，种子到各地去干几年以后，不要沉淀下来了，把他忘记了，优秀种子回炉以后，可以往上将上校上走。”

有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。“自古以来，英雄都是班长以下的战士。那么英雄将来的出路是什么呢？要善于学习，扩大视野，提升自己的能力”。

人力资源部和片联负责选拔优秀的管理型人才进行循环轮换。此阶段也加入组织层面的赋能培训任务，由华为大学承担。

1.循环轮换

在训战结合中对于“战”的部分，华为学习美国航空母舰舰长的培养机制，关注干部的“之”字形成长。“直线”成长起来的干部缺少担负全面发展和协调性强的事务的实践历练。“过去我们的干部都是‘直线’型成长，对于横向的业务什么都不明白，所以，现在我们要加快干部的‘之’字形发展。”“之”字成长意味着岗位循环与轮换。

华为基本法规定：“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”

各部门将负责帮助新流动进来的人员尽快融入和成长。循环流动的人员到了新部门，也要通过学习去适应新环境和新工作。

任正非同时也强调干部的循环流动是根据业务需要，不是为了流动而流动。“比如搞概算、合同场景，只需要少部分人跨全球使用，但要求多数人能跨区域使用。为了培养一支有实践能力的队伍，我们才流动。我们只会给可能上航母当舰长的人进行循环流动；其他职员不需要海外经验，也不需要流动。职员族固定下来，干一行、爱一行、专一行。所以不是为了干部成长去流动，而是你成长了，就给你流动机会。”

2.赋能培训

训战结合阶段中“训”的部分主要由华为大学承担，华大通过短训赋能输出“能担当并愿意担当的人才”。为此，华为大学教育学院基于“管事”和“管人”两个角度专门开发了相关培训项目——后备干部项目管理与经营短训项目（简称“青训班”）和一线管理者培训项目（First-LineManagerLeadership Program，简称“FLMP”）。

• 管事：项目管理——青训班

项目管理是华为公司管理的基本细胞，被视为是公司最重要的一种管理。任正非说过，“美军从士兵升到将军有一个资格条件，要曾做过班长。将来华为干部资格要求一定要是成功的项目经理，有成功的项目实践经验。”“项目管理做不好的干部，去管理代表处和地区部就是昏君。”因此，华为以项目管理为主线去培养后备干部。

以拉通端到端项目管理和经营为主要培训目标的“青训班”，其覆盖人群是将来要成为一线干部的后备人才，旨在为公司未来以项目为中心的科学管理奠定基础。青训班项目并不仅仅包括课程讲授，而是一个包括自学、课堂、实战等环节的系统赋能项目。

• 管人：从骨干到管理者的转身——FLMP

对于一个志在未来成为“将军”的华为人来说，仅靠业务的项目管理赋能是不够的。一名合格的基层管理者，不仅会“管事”，还要会“管人”。随着公司业务发展，新任干部持续上岗，如何使他们尽快完成“转身”并帮助他们持续提升管理能力呢？

华为大学教育学院推出了专门为基层管理者设计的FLMP项目，旨在帮助学员完成从骨干（个人贡献者）到管理者的转身，并“点燃每个基层管理者的内心之火”。

作为基层管理者的“班长”，承上启下，在公司责任重大。正如FLMP 项目负责人在2014 年华为大学项目荣誉奖评选宣讲会上讲到：“点燃这1.5 万基层管理者的内心之火，就意味着通过他们可点燃所有一线员工！”

同青训班类似，FLMP 也是一个集学习研讨、在岗实践、述职答辩与综合验收于一体的系统性赋能项目。

走过训战阶段进入高阶后，干部若想成长为真正的将军，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造。”

为此，华为要求高层干部要学习公司文件，领会高层智慧精华。“我们公司很多高级干部根本不学习公司文件，他们是凭着自己的经验在干活，这样的干部是一定会被淘汰掉的。”为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称高研班，亦堪称华为的“抗大”。

高研班的主要目标不仅是让学员理解并应用干部管理的政策、制度和管理方法工具，更重要的是组织学员研讨公司核心战略和管理理念，传递公司管理哲学和核心价值观。和一般企业大学的做法不同，华大的高研班向每位参训学员收取20000元的学费，学费由学员个人承担，目的是为了让每位参训干部增强自主学习的意识，而且不经过高研班培训的干部不予提拔。

干部参加高级管理研讨班，旨在促进干部对公司核心管理理念和管理方法的深入理解和综合运用，同时通过高层亲自授课和考察，识别可能进入公司关键管理岗位的优秀干部苗子。”目前，每年走过“高级管理研讨班”的学员约1000 多人。

五、总结篇：管理者的成长路径

第一点：管理者的成长路径模型：罗伯特•卡茨的三种可开发技能

著名管理学家罗伯特·卡茨早在上世纪五十年代就提出，培养管理者不应只关注其个人特质，而真正该关注的是“一个人能做什么”。有效的管理行为依赖于三种可开发的基本能力——执行技术活动的技能（技术技能），理解与激励个人和团队的技能（人际技能），以及协调和整合组织中所有活动和利益以便趋向共同目标的技能（概念技能），它们的相对重要性随管理层级变化而变化。

以此理论为基础，结合案例资料我们发现：

1.基层历练阶段，基层员工以技术技能开发为主。

华为强调基层员工在本职岗位上“埋头苦干”，干一行爱一行，不提倡基层员工换岗。

正如新员工培训班“领导座谈”课程环节中某位高级干部在对刚入职的员工的寄语中提到：“希望大家走上工作岗位之后，要踏踏实实地把业务基础打好。本职岗位前几年在扎根，一旦扎下之后，你会成长地很快。”

2.训战结合阶段，成为“班长”后的干部以人际技能开发为主，技术技能开发与概念技能开发为辅，实现管理能力的全面提升。

青训班项目重在开发项目管理能力，拉通项目管理的全流程，使受训者从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角，体现了技术技能的开发。FLMP 项目对基层管理者在团队管理与激励等方面进行团队领导力赋能，实现“士兵”到“仕官”的角色转变，有效开发人际技能。

根据卡茨的研究，工作轮换是提升概念技能的有效方法，基层管理者通过轮岗循环实现了概念技能的提升。此外，无论是项目管理各角色协同，还是进行轮岗循环去适应新的工作环境，都包含了对人际技能的开发。因此，训战结合阶段的重点始终围绕人际技能开发。

3.理论收敛阶段，要想成为真正的“将军”，中高级干部需要“有大视野，大到天文地理，但更要能放能收”，实现“术”向“道”的转变。

具体来说，学员通过干部高级管理研讨班系统研讨，把实践经验总结上升到理论高度，深度发酵。这一过程的重点是概念技能的开发，从组织层面出发，建构战略管理与公司文化管理思维。

根据上述分析，我们以重点开发的技能维度和不同培养阶段为坐标轴，可以建立“管理者成长路径模型”。沿此路径，华为的管理者逐步完成从“士兵”到“将军”的进阶。罗伯特·卡茨认为，技术技能对较低层次的管理有最大的重要性，人际技能对于任何层次的管理者都是必需的，而随着管理层次的提升，对人际技能的需求相对减少了，概念技能变得逐渐重要起来。

第二点：管理者培养过程的特征规律：个体内在动机与人才培养721定律

1.特征一：有效的管理者培养工作需要激发个体的内部动机，以个体的自我管理为主，并辅之以充分的组织支持。

通过华为公司管理实践提炼出的管理者成长路径模型相对系统地展现了华为管理者培养的过程，大批善打硬仗的“班长”和“将军”构成了华为强大的组织能力。在此过程中，华为公司始终坚持职业生涯自我管理的理念——“每位员工必须对自己的职业生涯进行设计，进行真正的个人设计！”

员工方面，职业发展由员工自己负责，“个人要有进步的渴望，个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。”公司方面也建立了完善的自学引导体系和各种激励机制，促进下属自我潜能的发挥。

虽然人力资源管理部和华为大学提供了各种赋能培训，但自我学习始终是员工的责任。任正非强调，“员工视野不宽阔不是我们的责任，视野怎么去培养？我们只有选拔责任，不承担培养责任，不要把责任都揽在自己身上。”

由此我们可以得出有关管理者培养方面的第一个规律性发现如下：有效的管理者培养工作需要激发个体的内部动机，以个体的自我管理为主，并辅之以充分的组织支持。

2.特征二：有效的管理者培养方式是以实践培养为主，培训赋能为辅，遵循“实践与经验总结——理论与方法论赋能——实践检验与应用”的逻辑过程。