如果公司的目标是行为改变，那么除非老板非常有权势，否则即使是简单情境下，发号施令的方法也是不会奏效的。而在较复杂的情形下，这种方法更是徒劳无益。没有国王或王后式的人物在后面撑腰，发号施令不太可能冲破阻力。人们要么对我的发号施令置若罔闻，要么阳奉阴违，甚至寻找一切机会破坏我们的努力。
微观控制试图通过细化每位员工的责任，并对员工的工作进行监督来解决发号施令方式的弊端。这可以突破变革的某些阻碍，但所花时间长得让人无法接受。因为制定和传达细化的计划本身就非常慢，因此，采用这种策略推进变革往往收效甚微。
在我们的案例中，只有第三种方法才具备冲破所有维持现状的力量的可能性，从而成功地推进变革（见图1）。第三种方法是建立在愿景的基础之上的，而愿景是所有伟大领导者的核心要素。
愿景是一幅未来画面，其中明确或含蓄地揭示了人们应该为这样的未来努力的理由。在变革的过程中，好的愿景有三个重要的作用。
首先：愿景明确了变革的整体方向，就像说：“几年内，我们要覆盖南部地区。”愿景是成百上千个具体决策的简化。
其次：它激励人们采取行动向正确的方向前进，即使开始时人们会经历痛苦。
最后：它可以快速高效地帮助协调成千上万人的行动。明确变革方向至关重要，因为人们对于实施大变革是否真的必要，往往存在意见分歧，或者感到困惑或怀疑。有效的愿景及其支持性战略可以使这些问题迎刃而解。他们会说：“这是世界变化的趋势，我们有明确的理由设定这些目标，并经营这些新产品（或进行这次收购或采用这一质量改善计划），以实现这些目标。”
方向清楚了，就不会出现无法制定决策的状况；关于一些问题的无休止的争论都会烟消云散，例如，是否要收购一家公司，是否应该出资雇用更多的销售代表，结构重组是否真的有必要，或国际化进程的速度是否足够迅速等。只需要考虑一个问题：这与愿景是否相符，就可以化解耗费数小时、数天甚至数月的痛苦争论。
愿景的第二个重要功能在于激励人们采取一些不一定符合其短期利益的行动。合理的愿景所需要的变革几乎都会涉及阵痛。有时候，获得美好未来只需要付出较小的代价。但在许多组织当中，越来越多的员工不得不走出舒适区，利用更少的资源来工作，学习新技能与新方法，甚至面临失去工作的威胁。面对这种情况，任何理智的人都很难做到热情高涨。
但是，好的愿景可以为人们带来希望和动力，帮助人们战胜面对这些必须要做的事情时内心的不情愿。好的愿景首先承认牺牲是必然的，但同时也清楚地表明这些牺牲会换来回报，而如果不进行变革的话，将来个人所付出的牺牲要比今天或明天的牺牲大得多。有时候，组织需要大规模裁员，这种情况往往令人沮丧，导致士气受挫。即使在这种情况下，好的愿景也可以给人们一个有吸引力的理由，使人们为之奋斗。
第三，愿景有利于团结个体，高效地协调受到激励的人们的行动。如果不提出愿景，代之以不计其数的细节指导和无休止的会议，行动的速度就会大大放慢，成本也会大大提高。有了明确的愿景，经理和员工就不必要凡事咨询老板或同事，他们自己就可以知道应该做什么。
第三点至关重要。变革过程中的协调成本可能非常高，尤其是当变革涉及很多人时。如果没有一个共同的方向，人们相互孤立，就会造成无休止的冲突，也会有开不完的会议。有了共同的愿景，人们在一定程度上就有了自主权，同时也不会互相干预。
“愿景”一词宏伟而神奇，但能够成功指引变革方向的愿景往往是简单而平凡的。例如：“马上就要下大雨了，我们到苹果树下避雨，然后吃点新鲜的水果当做午餐。”
愿景可以简单而平凡，至少在某种程度上是这样。因为成功的变革需要一个更大的系统，愿景只是其中一个因素，其他的因素包括战略、计划以及预算（见图2）。
尽管愿景只是因素之一，但它却是至关重要的。没有愿景，战略制定过程中就会争议不断，而预算也就成为在前一年数字的基础上加上或减去5%的简单问题。更有甚者，如果没有好的愿景，即使战略再英明、计划再完善，也不会促使人们采取正确的行动来推进重大变革。
无论听起来是否平凡简单，有效的愿景都至少具备以下六个特点。
- 可想象的：描述了一个未来是什么的美好画面
- 值得做的：以员工、客户、股东等公司的利益相关者的长期利益为诉求
- 可行的：现实的、可实现的目标
- 聚焦的：对于决策制定起到清晰的指导作用
- 灵活的：允许在条件变化的情况下，推行个性化的创新计划以及采取不同的应对措施
- 易于沟通的：易于沟通，能在5分钟之内解释清楚
首先，愿景会描述未来的活动或未来的组织，经常都是很远的未来。
第二，愿景可以清楚地说明一系列最符合大多数利益相关者利益的可能性，这些利益相关者包括顾客、股东和员工。相反，糟糕的愿景会忽略某些群体的合理利益。
第三，有效的愿景是现实可行的。它们不是无法变为现实的海市蜃楼。而无效的愿景往往就像是天上掉下来的馅饼。有效的愿景表达清楚，足以激励人们采取行动；同时又很灵活，为人们留有创新的空间。而糟糕的愿景有时太模糊，有时又太具体。最后，有效愿景往往易于沟通，而糟糕的愿景往往让人难以参透。
如果我们在公司的报纸上看到如下消息，将有何感想呢？“我们的愿景是成为一家这样的公司：工资尽可能低，产品价格定在市场可以承受的最高水平，在股东和高管人员之间分配公司利润，特别是多分配给高管人员。”愿景陈述如此露骨，难怪我们会心生厌恶。
可事实上，今天许多公司的变革愿景都与之相似。虽然我们当中的悲观者都愿意相信这些公司会做得很好，但事实却表明，它们很少会成功，即使在短期内能成功，也是好景不长。除非愿景可以吸引包括顾客、股东、员工、供应商以及社区等所有相关人士的参与，否则在其引导下的流程再造、组织重组以及其他变革项目，都很难取得长远的成功。
好的愿景可能要求部分或者全部的人为美好的未来做出暂时的牺牲，但永远不会忽视任何人长期的合理利益。那些侵犯部分人的利益来维护另一部分人的利益的愿景，是很可耻的。这种愿景有可能在一段时间内成功，尤其是在具有超凡魅力的领导人的领导下。但它最终会挫伤追随者的士气，而且往往会导致人们的反抗。
在今天的公司当中，这种反抗往往来自大型组织的股东，他们可以利用多种方式对高管层施加压力；也来自顾客，他们可能不再购买公司产品，也可能提出诉讼；还来自员工，他们会通过消极抵抗来扼杀变革。脱离产品或服务市场现实的公司愿景，会为公司带来越来越多的灾难。
为什么聪明能干的管理团队会追求这样糟糕的愿景，置顾客、员工或投资者的利益于不顾呢？据我观察，这种现象往往发生在如下情形：管理层面临着某一群体的巨大压力，同时又对另一群体具备准垄断的权力。例如，当强大的工会不断要求高工资高待遇时，管理层在身心疲惫下就会将所有成本转嫁给顾客，因为顾客几乎没有或根本没有其他选择。
相反，如果顾客的选择越来越多，他们要求更加物美价廉的产品，四面楚歌的管理层就会挤压势单力薄的员工群体，降低他们的工资和待遇。由于人们总能为其不明智的负面行动找到合适的借口，因此在短期的压力之下，通情达理的人就会做出不通情达理的事。
下面一些问题可以帮助我们判断一项变革愿景的理想程度。
（1）如果愿景得以实现，它将对顾客产生什么影响？今天满意的客户在愿景实现后还会不会依然满意？对于那些对今天不太满意的客户，愿景的实现会使他们更加满意吗？对于不购买我们产品的客户来说，愿景实现后，我们的产品会吸引他们吗？几年后，我们会不断地推出比竞争者更好的产品和服务来满足顾客的真实需要吗？
（2）愿景将对股东产生怎样的影响？它会维持股东的满意吗？如果股东今天不是完全满意，愿景的实现会改善现状吗？如果变革得以成功推行，我们有可能比变革前创造更多的财务回报吗？
（3）这一愿景将如何影响员工？如果他们今天很满意，愿景会使他们依然满意吗？如果他们今天不满意，愿景会赢得他们的心吗？如果我们成功了，我们能够提供比劳动市场上的竞争者更好的就业机会吗？
如果一项愿景是通过将利益在顾客、员工和股东之间平均分配而实现利益平衡的话，它就不会获得实现成功变革所需要的支持。现在，我们需要提出的问题不是“我们是削减成本还是改进产品”，而是“我们如何做到在削减成本的条件下，提高产品质量”；不是“我们是培养一支高技能、高工资的员工队伍，还是要成为低成本生产商”，而是“我们如何才能培养一支顶尖级的员工队伍来使我们成为低成本生产商”。
有时候，公司提出的愿景向全世界都做出了完美的承诺，却只字不提变革为什么可行或如何可行。我们将由行业中生产率最低的公司成为行业领导者。太好了！可怎么会呢？我们将由一家中等公司变成顾客最青睐的选择。很好，可怎么实现？一项具备可行性的愿景就不是白日做梦。对未来进行有效的描述，就涉及超越现有的资源和能力。
如果一项愿景只是每年提高3%的业绩，它就不会带来根本性的反思和改变，而这种反思和改变在变化日益加速的环境下非常必要。但如果变革的目标看起来不能实现，就缺乏可信度，从而无法激励人们采取行动。目标超越现实多少算是具备可行性，这在很大程度上取决于沟通。
愿景的可行性还意味着愿景是建立在对组织、市场环境及其竞争形势有着清晰、理智的理解基础之上的。这也是战略发挥重要作用之处。战略展示了如何实现愿景的过程，提供了具备逻辑性的细节。
例如，今天最大的趋势是市场环境变化越来越快、竞争越来越激烈，因此，许多公司为了取得市场成功、获得更好的财务回报，就必须更多地关注公司外部，不要太集权，减少组织层级，提高决策速度，并最大幅度减少公司政治。
从某种程度上说，描述无助于实现变革的愿景比描述有效愿景更容易。例如：
（1）“每股收益提高15%”就不是一项有效愿景。许多公司的实践都表明，这种财务目标给有些人的感觉不具有可憧憬性，对有些人来讲不具有可行性，而且它也没有说明采取何种行动来实现这一目标。
（2）有效愿景不是用10厘米厚的笔记本来描述“质量计划”。大多数人在阅读了800页之后，感觉到的是沮丧，而不是激励。
（3）有效愿景不是将一系列正确价值观含糊不清地罗列在一起（如“我们就是诚信、产品安全、环境清洁、融洽员工关系的代表等”）。这种罗列无法提供明确的方向，除非是极端的理想主义者，否则任何人都对此感到厌烦。
记住我提出的原则：如果我们无法在5分钟之内向别人描绘我们的愿景，并引起对方的兴趣，我们在变革流程的这一步就需要改进。
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