阿里巴巴HR政委体系四要素

掌管阿里巴巴人力资源部十余年之久的彭蕾，曾经在湖畔分享过一个观点：一个HR负责人最重要的目标一定是跟公司的战略业务目标相融合的，而不是只做杂事。

很多创业团队的CEO对于HR的认知有偏差，以至于后来把HR变成了一个“锦衣卫”：有个人很难搞，去搞定他；跟员工谈离职或者去传达一下CEO的想法。这种现象是很多创业团队极其容易出现的一个情形，HR最后成了帮CEO料理杂事的一个角色，这是非常糟糕的。

——彭蕾（阿里巴巴合伙人）在湖畔课堂上的分享

01 HR在阿里的发展迭代

阿里巴巴的HR有自己的使命：第一句叫让每一个加入阿里的人成为更好的自己，成就生生不息的阿里。第二句叫聚一群有情有义的人一起快乐地做有价值有意义的事。听上去非常激动人心，但早期的阿里HR也是从“只做杂事”开始的，HR的定位经历了多次几次迭代：

1.人员行政事务
从1999年到2004年，阿里是以family式的运作，公司发展规模不太的时候，强调的是“家文化”，HR也只是做一些人事、行政事务执行的工作。
包括阿里最早的HR彭蕾，她也回忆说，从1999年到2000年，更多的是边摸、边干、边学。那个时候公司要有规章制度，就先拿其他公司的一通拷贝，结果可想而知，没有一件事情最后能够做得下去，只能随着这家公司、随着业务的发展，自己边摸索、沉淀、总结、提炼，最终把它用于实践中去。

2.体系化HR
从2004年到2007年，阿里开始建立HR系统、搭建HR体系，初步理清HR和业务的关系，“政委”也是在这个时期诞生的。
“政委”这个概念最早来自《亮剑》和《历史的天空》。当年，阿里面临非常重要的业务场景的挑战。当时最大盈利产品“中国供应商”（也就是今天外界所称的“中供铁军”或者“阿里铁军”做的业务）的发展速度远远超过组织发展的速度。这时，出现了两个特别的情况。第一是干部不够用，也就是管理人员的成长跟不上业务迭代的节奏；第二是员工不快乐，离职率很高。
业务发展好的城市或者分公司的组织，一定是以当下能够拿到业务结果为导向。这种做法短期看没有特别大的危害，业务好可以掩盖所有管理问题。但是长期来看，无论任何业务，在成长期以后一定会遇到瓶颈期，甚至经历很激烈的竞争，如果没有强大的组织能力，业务的可持续发展将会面临挑战。一到瓶颈期，就会有大量员工离职，整个组织开始崩塌。这时候再来调整业务组织架构就会发现有心无力。怎么办？政委由此诞生。
最初市面上并没有这么多优秀的HRBP人才，所以当时集团就做了决策，采用混搭的方式，一半是有5年以上经验的HR，另外一半是业务线出身。形成的政委体系能够跟业务有互动、能合作、能推动整个组织的发展。这套政委体系的推动人，则是阿里第一位空降的外聘HR高管邓康明。

3.HR陪伴业务成长
从2008年到2012年，阿里的业务开始尝试多元化发展，每个子公司都有各自鲜明的业务特性，与业务伴生的团队文化也随之呈现出多元化的发展——“子橙文化”出现。
比如淘宝做网上交易，非常活泼，讲究个性，更加年轻；B2B面对的是企业，贴近中国草根；支付宝偏金融，强调严谨…… 每个子公司因业务差别，文化痕迹不同，如果全部套用“六脉”文化，文化在子公司很难落地。“六脉神剑”是大的基石，在这个基石上每个子公司有独立、区别于其他子公司的分支。在这个过程中，阿里对HR提出了新的需求——对业务要有更多的理解和把握。

4.HR作为业务伙伴
2012开始， 面对更加复杂的组织形态、投资，对HR的能力要求进一步提升，HR需要hold一个巨大复杂的场，HR需要有“懂业务、促人才、推文化、提效能”的能力（即HRBP+文化布道者）。
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02 政委四项基本职责

一、懂业务

懂业务是核心，不懂业务做不好政委。
政委要协助业务梳理业务模式/逻辑/机会/威胁/竞争等，理解业务本质，对于业务有判断。具体来讲，第一，懂业务不是让政委比业务Leader还懂，而是懂得业务的节奏。比如懂得在什么时间需要什么样的组织和人才，能够匹配业务，懂得业务的判断和取舍。第二，懂业务的目的，是能深入到业务场景里去理解业务的逻辑，最终用业务的语言说人话，跟业务领导能够快速便捷的沟通。第三，政委懂业务的目的是从业务进去，但最终还是要快速要回归到你的主场。你的主场是什么？是组织人才、KPI、文化，这个是懂业务的要务。
政委还要能够组织会议，会议过程中观察人并熟悉业务，了解业务发展阶段和组织痛点/组织架构/人才梯队/团队协作机制等。你如何去知道一线员工的真实状况或者你的核心班子是一个什么水平，这就需要HR去撮合或者建立双方能够沟通对话的“场子”，让信息有效地在组织内部流通。

二、促人才

人才是大树、是根本，也是一个组织的生命，是最重要的。从方法论上讲，包含选、用、育、留四个维度。
在选人上，不仅仅看一个人的行业经验，还非常看重他的学习能力、从无到有的创建能力、还有看他的反思能力。很多时候，不要光听一个人讲大道理，他的理念跟你的理念很契合，你觉得特别好，特别喜欢他，就要用他了，这是很危险的。选人的关键还是你找了一个人，他能不能真正从0到1，把业务做出来。这么多年，阿里在人才选择上始终不变的标准是：聪明、乐观、皮实、自省。学历、智商并不代表全部。
在用人上，分析企业所处的阶段和人的特质。第一点，用人要大胆。调兵遣将也是一个CEO或者创业者非常重要的能力。第二点，要记住人没有十全十美的，最重要的就是搞清楚企业处于什么阶段，比如当处在业务突破阶段时，即便身边有个路子很野的人，你不太放心，也要大胆用，就是疑人也要用。
在练人上，隔代带兵、贴身亲带、以战养兵。阿里在管理上有一个做法叫“管一层、看一层”，隔代带兵，其实聚焦的是下一个人才梯队在哪里。比如马老师带风清扬班，逍遥子带逍遥子班，选择他们下一层级的再下一层的管理干部，隔代讲战略思考、讲经济体大图、讲组织和人。除此之外还有阿里特有的管理三板斧，形成比较完整的培养体系。
在留人上，有情有义是阿里的特质。无论情义还是员工关怀，都是阿里文化中很重要的一部分，目的是让每个员工在团队中感受到尊重和温暖，这看起来微不足道，但对留住一个人才来说很重要。除此之外，还有使命感。很多企业刚开始做是靠兄弟情，但兄弟情是一个小“情”，而使命愿景是一个大“情”。

三、推文化

文化看不见、摸不着，但却如影随形，无往而不在。如果战略是讲宏观的未来，人才是坚实的当下，文化则是去护航阿里巴巴能走102年。阿里HR是文化的捍卫者，需要确保集团强调的价值观、使命和愿景能够在各个板块落地。
比如招聘，在阿里巴巴，要什么人，业务Leader说了算，由业务的leader来判断面试者是否具备业务能力，但在发offer前，一定还有一轮HR面试，由政委判断这个人的文化价值观符不符合用人的需求，并具有一票否决权。

四、提效能

政委要能从组织设计、关系与流程梳理、奖励&激励、治理与工具四个维度致力于提供给业务更本质性、全局性、持久性的管理赋能。
从组织设计角度，思考如何关注模式，突出竞争力；排兵布阵、知人善用；知己知彼；认知到模式比设计重要；并且关注经营原则和人才；立足现在，放眼远方。
从关系与流程梳理的角度，要能造土壤、建机制；以客户价值为中心，进行组织与流程的再造；梳理定义核心价值；拥有上下左右360视角；从阿里集团到阿里经济体到生态。
从治理与工具维度，要能用数据/系统解决生产力；以工具创新引导协同关系；采取软（方式）硬（资源）相辅相成的方式；在工具建设中关注关系建设；关注员工工作工具和精神面貌关系。
在奖励与激励维度上，政委要梦想驱动，精神/物质文明两手抓；以身作则，文化价值观日常浸润；分清楚奖励与激励区别；以自身搭场，让管理者唱戏；紧贴业务，局部创新。