集成产品开发（IPD）核心理念与方法
课程说明书V5.0
【课程背景】
源自PACE（PACE：Product And Cycle Excellence，产品及生命周期优化法）理论的集成产品开发IPD （Integrated Product Development），经IBM、Intel等世界500强企业运作实践，已形成一套完整的研发管理的方法论。当前，80%以上的世界500强采用这套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法，以提升企业研发创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。那么，IPD究竟是一套什么样的系统？
IPD强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于产品战略和产品平台，以及公用基础模板（CBB）管理等。
IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症：
- 市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？
- 为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？
- IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？
- IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？
- IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?
IPD底层逻辑图：
本课程在总结大量中国企业研发模式向“产业化”转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，总结出适合中国企业的集成产品开发的解决之道。并分享业界大量公司成功实施IPD的成功经验。
【适合对象】
企业CEO/总经理、产品总监、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、PMO成员、测试经理、项目经理、研发骨干、制造总监、采购总监、产品经理/研发项目经理、研发管理部/技术管理部经理、流程管理部/质量管理部经理等。
【课程预期收益】
- 通过学习，借助本课程模型，学员能够说明产品开发的成功规律和关键成功因素。
- 通过学习，借助本课程内容，学员能够列举中国企业在研发中最容易遇到的问题，并找到解决的思路。
- 通过学习，学员能够借鉴本课程流程、模板，初步应用集成产品开发（IPD）这种现代研发管理体系的整体架构、思想和方法，深入理解流程重整和产品重整的方法，初步建立和优化所在公司的流程和体系。
- 通过学习，学员借助本课程流程、模板，能够初步运用正确、系统的研发理念和原则，参考国际上先进、成熟的研发管理模式，提升所在公司研发管理能力水平。
- 通过学习，借助本课程讲授的产品研发控制方法，学员能够运用产品研发控制方法督促和监控产品研发过程，管控产品研发项目里程碑及其关键活动。
- 通过学习，借助本课程中的流程、制度、模板，学员能够IPD初步应用研发以市场为导向，实现跨部门的有效运作。
- 通过学习，课后复盘和实践，学员能够初步运用IPD产品战略和产品平台思路，来逐步建立企业产品平台管理流程，以及逐步优化公用基础模板（CBB）的管理流程。
- 通过学习，借助课程提供的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料，包括不限于IPD流程、制度、模板、样例等，通过复盘和整理消化，部分或全部应用到研发管理工作中，提升个人、团队、公司的绩效。
【教学形式】
50%理论讲授+30%现场练习+20%疑难解答
【课程时长】
两天/12小时
【课程大纲】
模块一、总体把握：IPD核心思想与总体框架
- IPD的来源:《培思的力量》
- PACE的框架
- IBM转型和IPD
- 华为转型和IPD
- IPD核心思想
- 产品开发管理的系统性思维
- 技术、样品、产品、商品的区别
- 为什么要把产品开发与技术开发相分离？
- 产品成功的标准是什么？
- 如何理解产品的市场成功和财务成功？
- 如何理解市场驱动产品开发？
- 咨询案例分享：研发管理体系的系统架构、24个模块之间的关系
- IPD的总体框架。
- 核心项目小组的团队
- 结构化的流程
- 阶段决策评审
- 产品战略
- 技术开发和产品开发的分离
- 管道管理
模块二、市场驱动：IPD的市场驱动研发
- 业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
- 产品经理如何发现利润区
- 市场机会的筛选和把握
- 产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
- 产品市场管理流程的几个阶段
- 阶段1：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标） 案例讲解
- 阶段2：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
- 阶段3：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
- 阶段4：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
- 阶段5：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
- 市场管理流程的输出――产品包的业务计划
- 实例讲解：产品包的业务计划书
- 产品经理如何参与市场管理流程
- 如何作产品的路标规划
- 产品版本规划的V、R、M介绍
- 实例讲解：某产品线的路标规划
- 如何进行产品市场需求管理：需求的搜集、整理、分析、分配、验证
- 演练与问题讨论
模块三、组织建设：IPD的组织与团队
- 产品开发组织存在的典型问题
- 典型的研发组织模式（职能型、项目型、矩阵型）
- 矩阵型组织的三种形态（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
- 成功的产品开发团队具备的典型特征
- 跨部门的产品开发核心团队构成及角色定位
- 产品经理/项目经理的培养
- 项目经理的职责
- 项目经理的知识经验、技能
- 项目经理的任职资格和素质模型
- 资源池的培养方式
- 核心小组成员的职责、知识经验、技能、任职资格
- 职能部门经理在产品开发中的角色定位和职责
1)职能经理是否介入产品开发项目？
2)项目成员应该听谁的（职能经理、项目经理）？
- 跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
- 实施跨部门产品开发团队的前提
- 咨询案例分享：矩阵运作模式下的问题与困惑及其应对策略
- 人的能力问题
- 考核问题
- 组织的问题
- 项目经理与职能经理的责权利划分问题
模块四、流程重整：IPD的产品开发流程
- 为什么产品开发流程需要结构化
- 产品开发流程如何结构化
- 结构化流程的层次划分（需划分多少层才合适？）
- 业界的产品开发流程架构示例（思想决定高度：如何把产品开发管理的思想融进流程？）
- 业界的产品开发详细流程示例（行动决定深度：如何让思想变成行动？）
A．业界的产品开发子流程示例
B．业界的产品开发操作指导书、模板、检查表示例（如何让行动变成习惯？）
C．咨询案例分享：产品开发流程总体架构剖析
- 阶段划分
A．产品开发的6大阶段
B．从商业和技术两大维度分别阐述每个阶段的使命
C．产品开发与上游流程（市场管理）的关系
D．产品开发与下游流程（产品生命周期管理）的关系
- IPD各阶段流程介绍
- 概念阶段流程
- 计划阶段流程
- 开发阶段流程
- 验证阶段流程
- 生命周期阶段流程
- 市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动？
- 在新产品开发流程中，如何体现并行工程？技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的？
- 为什么很多公司的并行工程落地不了？——通过DFX能力建设案例说明
- 产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
- 结构化的时机
- 结构化的程度
- 结构化容易陷入两个极端
- 结构化如何与企业实际情况相融合
- 演练与问题讨论：选取某学员公司的产品开发流程做研讨，现场诊断、点评
模块五、业务决策：IPD的业务决策与评审机制
- 产品开发中的业务决策
- 产品开发过程中为什么要决策
- 企业在业务决策管理中存在的典型问题
- 高层领导在产品开发中扮演的角色（战略审视、指引方向、投资行为、资源保障、驾驭风险、承担责任）
- 业务决策团队的角色构成与职责定义
- 产品开发中决策点的设置、评审要素、决策支撑
- 咨询案例分析：如何建立高效的业务决策机制/避免走形式（决策模式、决策组织、决策标准、管理与授权、执行秘书）
- 产品开发中的技术评审
- 技术评审与业务决策的关系
- 技术评评审的目的
- 技术评审的范围
- 技术评审的原则
- 技术评审的分层分级
- 技术评审点的设置
- 各技术评审点的评审要素
- 技术评审的流程
- 咨询案例分享：如何建立高效的技术评审机制（评审模式、评审组织、评审标准、评审要素表是如何产生、如何使用的）
模块六、产品重整：IPD产品战略与产品平台
- 产品平台整体认知
- 什么是产品平台
- 产品平台的定义
- 产品平台的特点
- 基于产品平台进行产品设计的优点
- 技术平台、产品平台、产品线与产品的关系
- 共用构建模块（CBB）整体认知
- 构建模块(BB)的定义与属性
- CBB与BB的主要特征
- CBB与BB的区别
- 产品平台和CBB的重要意义
- 基于平台化的技术管理体系
- 产品战略框架
- 产品规划与平台规划的关系
- 产品平台规划的几个层次
- 产品平台发展战略
- 产品平台组合战略
- 产品平台规划流程
- 产品平台绩效与生命周期
- 产品平台发展战略
- 下一代平台战略
- 衍生平台战略
- 新产品线平台战略
- 产品线组合战略
- 产品平台战略之分割平台战略
- 平台战略之垂直规划战略
- 平台战略之滩头阵地战略
- 产品平台规划流程
- 产品系列差异分析
- 平台路标规划
- 平台要素定义
- 平台项目分析
- 平台项目管理
- 产品平台模板展示及演练：知名品牌汽车产品平台案例解析
模块七、体系变革：IPD的实施与优化
- 企业在不同发展阶段实施流程优化的策略与方法
- 流程与IT，谁是谁非？
- IPD实施常规三阶段：关注、发现、发明
- IPD实施经验之四化：僵化、固化、优化、IT化
- 咨询案例分享：为什么很多企业实施流程优化或流程变革没有达到预期的效果？
- 高层领导的问题？
- 执行层的问题？
- 文化的问题？
- 咨询公司选择的问题？
课程收尾：回顾总结，五三一行动计划，Q&A
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