• 文 / 高智奇，华夏基石高级合伙人
• 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
• 华夏基石e洞察原创首发，文章仅代表作者本人观点

经常听说华为以业务领导力模型（BLM）作为其战略方法，但始终没搞明白究竟什么是BLM？有没有一篇系统而又深刻的文章能够一文讲透华为的战略方法：业务领导力模型（BLM）？本文试图结构化解读华为战略方法BLM模型，从本源上进行其逻辑的澄清。

BLM模型的起源及在华为的应用

（一）BLM模型的起源：IBM 的战略领导力论坛

业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）起源的真实的背景是IBM作为早期计算机行业的霸主，面临来自细分领域的新锐竞争对手的蚕食，在90年代遇到了巨大的生产和发展的挑战，郭士纳临危受命，出任IBM掌门人，重整旗鼓，来带领IBM走出危机，走向下一个辉煌。郭士纳出身于麦肯锡，出任IBM掌门人后第一件事就是重新思考IBM的战略定位，从卖产品到卖服务，将IBM定位为系统解决方案提供商。为落实这一战略构想，就需要提升团队战略思维和战略领导力，于是责成战略部门和哈佛商学院联合研发一个战略领导力工具，经集中各方专家的智慧后，形成业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）。

这个模型将领导力、战略规划和战略执行整合为一个完整的逻辑框架，具体的应用场景是从2000年开始按季度召开“战略领导力论坛”，每季度的论坛持续4天，分为4-6个小组。第1天高级领导人从全球各地飞到会议地报到，晚上从“差距分析”讨论开始第一项议程；第2天全天，基于差距分析，进行下一季度的战略规划，包括下季度的战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计；第3天全天，基于战略规划，回答如何进行战略执行，即明确下季度的3-5项关键任务，以及配套的如何进行组织架构的调整、如何进行人才队伍的调整、如何进行文化氛围的塑造，第3天的核心是进行以上任务、组织、人才、文化4个要素的内部一致性的根本原因分析。第4天上午根据根因分析确定下季度行动计划，下午散会。

一个季度一次，持续迭代，持续提升。“战略领导力论坛”不仅仅是战略制定的过程，更是一个战略对齐的过程，提升高层领导力的过程。通过驱动更广层面的对话，达成共识并确定行动计划的过程，逐步培养起了高管层的领导力。可以说，BLM的深入应用是郭士纳成功带领IBM重回巅峰的重要法宝。

（二）2006年华为引入BLM

华为在请IBM基本完成IPD（集成产品开发）咨询项目后，亟需提升各级干部的战略思维能力和领导力，于是继续和IBM合作，斥资3000万开展“ILD关键领导人才发展”的领导力发展体系建设管理咨询项目，其中ILD是“集成领导力发展”的缩写。

完成IPD的过程中，华为的业务在持续高速扩张，扩张的过程中就需要提拔大量的年轻干部，但遇到了一个致命达到问题。他的干部提拔上来之后，干部没有战略思维，没有战略领导力，所以，人力资源部需要引入IBM的ILD项目进行集成领导力的开发。通过持续3-5年的艰苦努力完成该咨询项目的落地，培养起各级干部的战略思维能力和战略领导力。后来在华为发展自己的战略流程体系（DSTE：Develop Strategy To Execution）的时候，才逐步把BLM发展的一个战略规划和执行的一个框架。

华为战略与运营流程框架（DSTE: Develop Strategy To Execution）打通了3年战略规划、年度经营计划和全面预算三大主线。每年上半年滚动进行3年战略规划，下半年制定下一年年度经营计划与全面预算，并在下一年度切实落实经营计划的执行、反馈、监控、评估。在进行3年战略规划时，以BLM为思考框架，完成“五看三定”。“五看”即看宏观、看客户、看竞争、看自身和看机会；“三定”即定控制点、定目标和定策略。年度经营计划与预算的具体流程是确定业务规划方向、从机会点到订货、目标设定、规划预算并批准发布。年度执行时，开展管理执行与监控，包括年度业务计划管理、滚动业务计划管理、财务预算管理、人力预算管理、重点工作管理、改进建议与决策、跟踪迭代闭环。

图1：华为战略与运营流程框架（DSTE: Develop Strategy To Execution）

（三）业务领导力模型（ BLM ）的价值

这个业务领导力模型的价值在哪里呢？我认为核心是统一思想、统一行动，在战略、执行、价值观与领导力之间建立起内在一致性。通过BLM模型的深度应用，可以用最基本的方法，在集团层面、事业部层面、团队层面逐步形成同一种业务语言。也就是借助框架逻辑的力量，树立共同的目标并跟踪执行，实现战略自上而下的贯彻实施，慢慢把团队的思维、行动和价值观都融合到同一个频道上来。

也就是说BLM模型真正价值在于三个统一，即统一语言，统一思想，然后统一行动。

BLM的整体框架及其要害

（一）BLM的五个要素

业务领导力模型的基本框架，主要分为战略规划和战略执行两大板块（见图2）。但要完成战略规划和战略执行，实际上，必须增加三个要素，第一个要增加的是战略解码，从战略规划到战略执行，必须通过战略解码来转换。第二个要增加的要素是领导力，真正要制定战略、实现战略都必须以领导力为内在前提，我们难以想象一个缺失了领导力的自动运行的战略体系；第三个要增加的要素是价值观，领导力的内在前提是价值观，战略规划的内在前提也是价值观，战略执行的内在前提也是价值观，价值观是企业做人做事的内在原则。

图2：BLM模型的逻辑框架

BLM以差距分析为起点，这个差距分析包括业绩差距，也包括机会差距。基于差距分析，进行下一周期的战略规划，战略规划确定后，一定要进行战略解码，通过科学的战略解码才能形成相应的一组关键任务去执行。在这个过程中，领导力和价值观贯串其中，从战略规划到战略解码再到战略执行。执行的结果就是市场结果，这个市场结果可能是符合预期的，也可能存在差距，这就需要通过战略复盘进行总结，并进一步到下一个BLM的循环中去迭代改进。

（二）战略规划在左

这个图的左边讲的是战略规划，战略规划包括四个步骤：

第一步，弄清自己的战略意图，即自己到底要达到什么目的，这个目的不是一般意义上的目的，而是基于内在产业追求的目的，一定要有产业梦想暗含其中，秘而不宣。

第二步，在战略意图的内在支配下，进行市场洞察，即看宏观大势，看产业趋势，看需求变化，看竞争对手，最终形成自己独特的洞察结论。

第三步，构思创新焦点，发挥自己的长处，与众不同，与竞争对手形成差异化的价值主张，这一步是要害，同质化的竞争注定会陷入价格战的泥潭，走上不归之路；

第四步，业务设计，实际上业务设计这个名字其实到今天来讲有点落后，应该把这个业务设计更新一下叫商业模式设计，更符合我们今天的实际情况，所谓商业模式设计，即明确你差异化的价值主张到底面向哪个细分客户群体，通过什么样的价值链活动系统去实现，最终的盈利模式是什么等等。

（三）战略执行在右

这个图的右边讲的是战略执行，战略执行也包括四个步骤：

第一步，是关键任务的分解，这些关键任务必须具有内在联系，环环相扣，最害怕的就是东打一耙，西打一耙。关键任务的分解，实际上就是绩效运营体系的开端。绩效指标怎么来？就是要把关键任务，分解为几大行动，每一个行动又进一步拆解为更细的行动，然后这个行动必须用相应的指标去衡量。

真正有用的绩效就是这么做的。平时我们理解的绩效为什么没用？就是因为设计几个指标谁都会，但关键是那个指标怎么来的？指标的底层逻辑是对关键任务的衡量，你弄不清楚关键任务，指标设计的就糊里糊涂。糊里糊涂的指标很可怕，因为指标确定之后，下级干部就会为了完成指标把资源一股脑地投进去，而问题是资源只有投到关键任务点上才能真正产生价值，这是最关键的。

第二步，是基于关键任务调整组织结构。关键任务出来之后，就需要进行组织结构的调整以重新排兵布阵，优化资源配置。举例来说，以上我们有好的产品，也有庞大的销售队伍，但是好的产品就是卖不动，实际上就是营销的问题，即优质产品背后的价值主张没有渠道传递到目标群体的心智中去。这就是需要打赢营销体系建设这场硬仗，就需要在组织结构上设计营销部门，配置强劲的干部，去打赢这个硬仗。也就是说，当关键任务出来之后，组织结构作为配置资源的基本方式就应该首先进行相应的调整，保证这个关键任务的实现。

反过来说，某些关键任务成为过去式了，你原来多余的组织结构就应该收敛，就该动态地把冗余的部门取消掉，也就是要动态的去调整我们的组织架构。所以，你看像华为、阿里这样的公司组织结构经常在调，当然他一定会有部分程度的混乱，但是你的战略任务在不断变化的时候，你的组织结构就必须要跟着去动态调整。

第三步，是基于关键任务及最新的组织结构去配置人力资源。关键任务出来之后，谁去干呢？谁去干合适呢？这就是这张图右边说的人才的事。人才这个模块包括两条，第一是人才的能力线条，也就是你有没有能实现关键任务的人才梯队？你的人才梯队不同层级不同类别的能力现状如何？有没有相应的人才标准？有没有基于标准进行人才盘点？有没有配套的培训体系？这些动作环环相扣，就形成人才的能力线条；第二是人才的机制线条，即任务分配下去之后，有没有相应的评价机制？有没有相应的激励机制？如何把人的积极性调动起来，让他高效地去实现关键任务的落地？这些动作也是环环相扣，形成人才的机制线条。

企业家手上都有大量的人力资源，关键是你没学会如何去有效配置人力资源。我们企业每年都进行大量的人力资源投入，但要问自己的是，你的人力资源实际上投到哪里去了？还有你的薪酬资源投到哪里去了？比如说你今年薪酬发了这么多，是发到点子上了吗？是发到你要打的这个关键硬仗上去了吗？薪酬资源你到底是发给了存量还是发给了增量？其实我们绝大多数的公司，薪酬资源其实都发给了存量。如果你真的要打赢一场一场硬仗的时候，你的薪酬资源至少百分之三四十是给投给未来的，投入到增量上去的。

第四步，是根据关键任务，在价值观的基础上，阶段性地影响文化氛围。文化氛围看似很虚，但却极端重要。文化氛围就像一个磁场，由企业家的言行举止来塑造，但最本质的还是由企业家的底层价值观来塑造。一个满眼只有利益，患有严重近视症的企业老板，其言行举止不可能塑造一个面向长期主义的文化磁场。大家都知道华为的英雄文化，我们在网上经常能看到华为举办各种万人大会，例如近期成立的数个攻坚军团，把大家都带入到了一种积极拼搏、艰苦奋斗、打胜仗的氛围场中，这种场塑造的干部员工就能像《亮剑》中的独立团一样个个都嗷嗷叫，打赢一场又一场的硬仗。再举刚才的建立营销体系的关键硬仗来说，要打赢营销体系建设，企业家在财务资源、人力资源的分配上，就不应再简单地以销售体系为中心，还是按照过去固化的思维方式将资源优先分配给销售体系，在言谈举止上仍然以销售体系为中心，这样营销体系的硬仗氛围永远都不可能塑造起来，这场硬仗注定是场失败的命运。

（四）战略解码在中

这个图的最容易被忽视的是中间。请大家一定要注意，战略规划与战略执行的中间还有一个战略解码，很多企业没有战略解码的环节，战略规划很笼统地就到了战略执行，实际上已经埋下了失败的种子。

那什么才是正确的战略解码呢？战略解码的定义到底是什么？基于我们华夏基石丰富的咨询项目总结的心得，战略解码是以团队共创的方式对战略规划的核心结论进行一个澄清，明晰路径，选定这个路径下的3-5场硬仗，并进一步将每场硬仗分解成3-5项举措，还要再进一步将每项举措细化为3-5项的行动计划，每项行动都必须有里程碑，有最终的衡量指标，最后落实为一个个的绩效产出。更为关键的是每个行动落实到各级干部的头上，最终实现上下同欲，左右协同，力出一孔，使命必达的这样一个局面。

这个战略解码要完成，我们一般要求召开3天的集中封闭式研讨会，会议中我们的高级合伙人担任主持人，企业家及其团队全程投入，基于前期的战略规划，结合我们企业的资源能力现状，深度思考战略实现的具体路径及操作节奏到底是什么？通过这个沉浸式的会议过程，在主持人的引导下，最终输出具有内在逻辑、环环相扣的一组关键任务（3-5场硬仗及细化的举措、细化的行动计划）。

（五）BLM模型的要害

业务领导力模型的要害是回答三个一致性：（外部一致性）战略一致性、（内部一致性）组织一致性、（内外一致性）战略组织一致性。

左边的战略规划部分回答的是战略一致性，即外部一致性（阿德里安·斯氏业务设计模型）；右边的战略执行部分回答的是组织一致性，即内部一致性（纳德勒-塔什曼组织分析一致性模型）。内部一致性和外部一致性最终形成了整体的内外一致性或称战略组织一致性。

这里补充下BLM模型起源中的一个背景细节，前面讲过，郭士纳出任IBM掌门人后责成战略部门和哈佛商学院联合研发一个战略领导力工具，这个工具不是从0-1研发出来的，而是整合了两个现成的成果。左边的战略规划来源于麦肯锡的顾问所写的《发现利润区》，所以战略意图-市场洞察-创新焦点-业务设计的原名叫阿德里安·斯氏业务设计模型，回答的是战略问题，回答的是外部一致性问题，也即是我们的利润区究竟从哪里来的问题；右边的战略执行来源于组织行为学中的纳德勒-塔什曼组织分析一致性模型，这个模型出现在很多成熟的教材中，回答的是组织问题，回答是内部一致性问题，也即是利润区究竟如何实现的问题。

讲BLM模型的要害是我的一个独特的洞察，如果抓不到这个要害，你在学华为去引入BLM的时候就不会取得真正的成功，很可能落不了地。这个要害就是一致性，企业的战略、组织、人才、文化是环环相扣的，具有内在逻辑的一致性，因为所有的事情本质上就是一件事。

详细拆解BLM模型的每一个构件

在讲完BLM的整体框架以及这个框架的要害之后，接下来我们详细拆解BLM模型的每一个构件，还请各位读者重新回顾一下图3中的每个构件。我们将按照领导力、价值观、差距分析、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、战略解码、关键任务、组织结构、人才队伍、文化氛围的顺序逐条讲透。

图3：BLM模型的逻辑框架

（一）领导力回答的核心问题

领导力回答的核心问题是：你凭什么领导我？这个问题的正确答案是，凭的是共同的事业追求和共同的价值观！我们过去有个误解，以为领导是一种权威，我坐在这个位置上你就得听我的。其实，此时此刻你坐在这个位置上，我当然没有办法轻易说不，但我心里想的是你凭啥呀？我见过很多人私底下骂领导，网上也有好多平台上有人骂，骂的主旨内容是“就凭他那德性，凭什么领导我？”

所以领导力回答的真问题是凭什么的问题，我的洞见是凭的是一个共同的事业追求和共同的价值观，我们大家团结在一起干一个有意义的事儿。志同道合而又比较通达靠谱的人有幸聚集在一起，力求心境舒展地用正确的方法做正确的事情，尽可能地实现大家共同的目标和各自的期许。

研究领导力的一个权威是斯坦福的马奇教授，马奇在斯坦福长期讲授“组织领导力”课程，他上课的时候讲什么呢？讲文学作品，讲莎士比亚。在这门课上，马奇常常开出一串经典文学作品的书单，其中有莎士比亚的《奥赛罗》、萧伯纳的《圣女贞德》，还有托尔斯泰的《战争与和平》，以及塞万提斯的《堂吉诃德》，引导学生们在阅读的基础上讨论什么是真正的领导力。马奇这么解释他的教学法：“要讨论领导力，我们必须认识到领导力的基本问题和人生的基本问题没有什么不同。而对于人生的基本问题，伟大的文学作品很可能比社会科学谈论得更好。”

图4：斯坦福大学教授詹姆斯·马奇的名著《论领导力》

任正非借用特劳塞维茨的说法来阐释领导力：“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。”

实际上领导力是什么呢？领导力就是领导者通过“把自己的心拿出来燃烧”从而能够从内心深处把大家的事业热情给它调动起来。当领导就要懂人性，懂团队成员内心的那种真正的追求在哪里。

有领导力的和没领导力的，同样坐到董事长或总裁的位置上，差别非常大。你靠权威去压，和你靠领导力带大家去战斗，差别非常大。举一个例子，担任过华润集团、中粮集团、中化集团等央企董事长的宁高宁，他说“尽你所能，找到一个最合适的人，这个人往公司里面一坐，公司里的空气都变了，根本不是说他本身做某个决策的问题，他的所有行为、思维、习惯、喜好，都会影响这个公司，时间越长越是这样。”怎么理解这段话呢？实际上就是当真正有领导力的企业家“把心拿出来燃烧”的时候，团队内所有的人都能感觉到，都能被影响，都能在这种影响中把事业干好，把业绩做上来。

（二）价值观回答的核心问题

价值观回答的核心问题是什么呢？价值观回答的核心问题是：我们大家一起干事业，要主张什么？反对什么？即什么是对的，什么是错的。

以华为为例，华为的价值观是这三句话：“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”，也就是说，华为主张“以客户为中心”，主张“以奋斗者为本”，主张“长期坚持艰苦奋斗”。

解读第一句话，华为主张“以客户为中心”，对应的就是反对“以领导为中心”。所以在华为规定谁的级别高，谁请客吃饭，而不是相反。如果是级别低的请客吃饭，比较容易造成拍马溜须。价值观其实就是我们主张什么与反对什么，这样我们大家都清楚什么是对的，什么是错的，价值观回答的是这样一个问题。

解读第二句话，华为主张“以奋斗者为本”，对应的就是反对“利益均沾吃大锅饭”。华为火了的这几年，我们经常听说华为以奋斗者为本，但始终也没搞明白到底什么叫以奋斗者为本？我们举个直白的例子，假如我们从薪酬分配的角度去看，就是把薪酬资源都投到真正能产生价值的20%的那些人身上，那些人叫奋斗者。华为按照价值观把员工分为三类，一般劳动者、奋斗者、超级奋斗者，一般劳动者就拿社会平均报酬，奖金和股权都向奋斗者倾斜，奋斗者拿超额的报酬，超级奋斗者拿超级的报酬，这个薪酬激励分配的原则实际上就是在回答什么叫“以奋斗者为本”！这个薪酬激励分配的原则也在回答如何反对“利益均沾吃大锅饭”！

解读第三句话，华为主张“长期坚持艰苦奋斗”，对应的就是反对“松散懈怠与骄傲自大”。因为当华为公司艰苦地从爱立信、思科等国际竞争对手的打压中发展起来之后，成为全球通信设备领域的领导者之后，人是非常容易懈怠的，就觉得我们很牛了。任正非因为独特的人生经历，有着极强的危机感，他一直强调要危机意识，要“长期坚持艰苦奋斗”，不能因为眼前的成功就骄傲自大、松散懈怠。这一条在薪酬机制上也有体现，就是华为的TUP（时间单元计划），当年奋斗的员工获得一个为其5年的虚拟股权激励，第1年不分红，第2年其中的三分之一分红，第3年其中的三分之二分红，第4年全部分红，第5年全部分红并且清算该股权激励的增值，之后该份虚拟股权激励消失。如果你想获得持续的虚拟股权激励，就需要持续的奋斗，每年都获得一份激励。

这时候我们回过来看，价值观回答的核心问题是什么？就是主张什么，反对什么。用我们华夏基石专业的语言说，价值观是一个企业解决内外矛盾的核心原则，是决策的依据。价值观是内核，文化氛围是外显。一个企业要真正说清楚自己的价值观不是那么容易的事情，华为从做《华为基本法》开始，经历了2005的价值观大讨论，直到2010年左右才真正形成自己的价值观，就是上面那3句话。各位企业家可以试着回答下本企业的价值观，你们企业到底是主张什么？反对什么？你会发现，你要真正说清楚什么是对的，什么是错的，很费劲，只有经过大量的集体讨论，持续迭代，最终才能形成一套相对来说比较清晰的东西。

（三）差距分析回答的核心问题

我们讲过差距分析包括两个差距，第一是业绩差距，第二是机会差距。

什么是业绩差距呢？业绩差距是现有市场结果和期望值之间差距的一种量化陈述，比如说2022年，我们年初计划的100亿的收入目标只完成了80亿，这实际就是要问从2022年1月1日到2022年12月31日，这期间我们为什么没有做好？我们本来可以做到100亿的，为什么我们只做到80亿？业绩差距怎么去弥补呢？可以通过下一个周期的高效执行填补。通过优化我们的价值创造流程，在关键的流程环节，加大资源投入，我们可以把这20亿的差距弥补上来。

第二种叫做机会差距，机会差距是什么呢？他说的是今天我们做什么，明天才会更好，也就是对现有市场结果和未来市场机会之间差距的一种定性陈述。比如说深圳要建设未来智慧城市，它是个百亿级或千亿级的市场，那么怎么样才能拿到这个新的增量市场呢？这里就有个机会，我们应该基于我们的资源禀赋，在核心能力的延长线上设计一个相应的业务，然后投入相应的资源去抢占这个市场。也就是说机会差距说的是现有市场结果和未来市场机会之间差距的一种定性陈述，需要新的业务设计。

这样我们再进一步讲，差距分析回答的核心问题是什么？（1）业绩差距回答的核心问题是：昨天我们为什么没有做好？（2）机会差距回答的核心问题是：今天我们做什么明天才会更好？

从更底层的逻辑上讲，差距分析实质上是识别资源的新配置与当前资源配置水平之间的差距，从而明确一条改进的路径，最终达到我们期望的目的。这个过程中需要深入思考：我们现在在哪里，我们希望在哪里，我们将如何到达那里？

（四）战略意图回答的核心问题

差距分析结束后，就进入战略规划的四个构件中。战略规划的四个构件是：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计。

首先讲第一个构件，战略意图。

如果让我去看的话，战略意图是BLM模型当中最重要的构件。为什么呢？因为战略意图回答的核心问题是：我们内心深处的真正目的是什么？我为什么要写这篇解读BLM的文章，它是基于一个意图的，否则我们为什么要花这么大的功夫来研究和写作呢？没有意图就没有后面所有的事情。

那么战略意图是什么？我举个形象的例子，优秀青年张志伟频繁的接触女同事刘岩，但其真实的战略意图是追求刘岩的闺蜜杨岩。这个意图他在没有必要的情况下，不会随便告诉别人，但它会有一系列的动作，这些动作都意味着资源投入的承诺，这些动作及其资源投入都指向了这个追求杨岩的意图。

战略意图相对是比较隐性化，例如，中美贸易战中川普的战略意图是遏制中国崛起，美国打击华为的战略意图是维持美国科技霸权，美的集团收购库卡的战略意图是开辟未来第二航道。

再比如说，中央成立雄安新区的战略意图是什么？我的看法这个动作背后的真实意图是探索一种新的社会主义城市模式，不是说再搞一个深圳，深圳是80年代到90年代改革开放的一个产物，她的使命是探索我们如何融入到全球经济的过程当中。改革开放走到今天，我们面临着新的命题，下一步我们要探索的就是一种新的城市治理模式应该是什么样。

回到企业层面，战略意图就是要回答企业家内心深处真正的目的是什么，或者说，企业家内心深处真正的追求是什么？这种内心深处的产业追求是区别企业家与生意人的分水岭。生意人是没有追求的，他的眼里只有钱，一直在苦苦追逐一波一波的机会，随波逐流。有的人可能一开始是生意人，后来逐渐觉悟到仅仅做个生意人，无法应对人生的空虚和无聊，立下大志，开始转型做企业家；有的人一开始创业的时候就是企业家，内心深处就藏着宏大的产业追求，立志要成为产业领导者或者打败外国巨头为民族争光。

实际上，战略意图这个概念就是普拉哈拉德和哈默尔在研究日本企业为什么能打败美国企业的原因时提出来的，他们合作发表了《战略意图》一文到哈佛商业评论上，主要论述的就是能够成功的日本企业一开始就有着打败美国巨头的、胆大包天的战略意图，正是这种看不见的战略意图从一开始就决定了竞争的结局。

正是基于对《战略意图》一文的深刻研究，我认为战略意图是整个BLM框架的一个逻辑起点，也暗含着战略意图是整个BLM框架的归宿，因为当一个大企业家的战略意图实现的时候，这个框架的循环就终结了，而大企业家奋斗的过程，就是不断循环这个框架以实现其“大战略意图”的过程。

（五）市场洞察回答的核心问题

市场洞察回答的核心问题的什么？市场洞察回答的核心问题是：什么是属于我能抓住的机会？

如何理解这句话呢？我们将这句话拆开来看，包括了两个层次，第一层讲的是市场洞察必须研究机会，也就是要看宏观大势、产业趋势，不能逆势而为，务必顺势而为；第二层讲的是，这些趋势中的机会，哪些根本就不属于你？你根本就抓不住？只有你的资源能力能够抓住的机会才是你的机会。

下图提供了一个市场洞察的操作框架，华为叫“五看三定”，所谓“五看”是“看行业”、“看客户”、“看竞争”、“看自己”、“看机会”；所谓“三定”是“定目标”、“定策略”、“定控制点”。

图5：市场洞察的逻辑框架

市场洞察主要是“五看”。“五看”有着内在的逻辑关系，弄不懂这个逻辑关系，就抓不住“五看”的精髓。“看行业”、“看客户”、“看竞争”是为了弄清楚外部的机会和威胁，关键点是弄清楚行业的命脉到底在哪？“看自己”是为了弄清楚自己的资源能力，关键点是弄清楚自己到底有没有核心能力？自己的核心能力是什么？弄清楚了外部的行业命脉，弄清楚了内部的核心能力，就能知道哪些是属于自己的战略机会点了。搞错了战略机会点，就意味着陷入艰苦的价格战或者堵在中间不上不下的难受处境。

所以，市场洞察要求企业家及其团队要具备两种能力，一种是“看行业”、“看客户”、“看竞争”的能力，要能识别宏观大势和产业趋势，通过对“势”的分析，来把握自己的命运。任何人都不能逆势而为，按照雷军的说法，他早年做金山的时候，号称“中关村劳模”，每天干十几个小时，但无论如何都不是微软的对手，十分痛苦。卖掉金山后，他总结过去失败的原因正是因为逆势而为（这个总结极其深刻，对我们其他企业家的启发意义很大）。后来，在做小米的时候，雷军就“悟了”，一定要站在风口上，因为“站在风口上猪都能飞起来”，并且成立的资本就叫“顺为资本”，意思是一定要顺势而为。小米的成功实际是正是因为雷军洞察到了苹果的战略定位及独特的商业模式给中低端的模仿者留下了一个巨大的市场机会，消费者需要一个“雷布斯”，乔布斯做高端智能手机及其生态，“雷布斯”做中低端智能手机及其生态。雷军不仅洞察到了行业趋势，也洞察到了行业命脉，“极致”、“口碑”、“快”。

企业家及其团队要具备的第二种能力是“看自己”的能力，要能清晰地认识自己的资源能力，不仅要认识到自己的资源能力，还要知道到底什么是自己的核心能力。我解释一下什么才叫核心能力。我们会经常听到一些企业家说，我的核心能力是研发能力或者我的核心能力是营销能力，而且经常说研发能力、营销能力、生产能力都是我的核心能力。但这不是核心能力，核心能力的概念还是出自于《哈佛商业评论》的一篇文章，作者为普拉哈拉德和哈默尔，他们还写过刚才讲过的《战略意图》，他们还有一篇《主导逻辑》，这三篇文章都十分精彩。他们在《公司的核心能力》一文中说，核心能力就像一颗树的树根一样，从这个树根源源不断地向树干输送营养，从树干上长出不同的枝杈，这些枝杈就是我们看到的企业的业务。你的研发能力、营销能力别人可能是比较容易模仿的，但核心能力别人很难模仿。举例来说，李嘉诚的和记黄埔，经营着各种多元化的业务，但你可能会发现，这些业务多多少少都和政府有些关系，实际上，李嘉诚的核心能力可能是和政府打交道的能力。

（六）创新焦点回答的核心问题

创新焦点回答的核心问题是什么呢？创新焦点回答的核心问题是：你和别人有什么不一样？怎么才能与众不同？

为什么创新焦点要拿出来单独说？就是因为这是一个同质化竞争的时代，一个产能过剩的时代，不创新的企业都是艰难生存、苦苦挣扎。企业的出路只有创新，并且是持续创新，因为竞争对手会很快模仿，以智能手机产业为例，任何一家企业的产品创新，很快就出现在几乎所有手机上，苹果手机最近几年的新品发布会都不再惊艳了，甚至被嘲讽了。

这里必须澄清一个误区，创新并不等于技术创新，更不等于颠覆性创新。创新既包括技术创新，又包括工艺创新，也包括渠道创新，也包括商业模式创新等等。按照德鲁克的说法，创新有七个来源：意外事件、不协调的事件、程序需求、行业和市场变化、人口结构的变化、认知上的变化和新知识。也就是说，创新不仅仅是大众粗糙理解的技术的创新，也可以是产品、服务、商业模式的创新，创新可以是多维度理解的，只要是合理的、有利的变化，就是创新。

在BLM模型中，创新又必须是焦点创新，你必须又一个核心创新点，能让你和竞争对手区别开来的。这里举一个华夏基石服务过的一个案例，晨光文具，晨光文具早期的时候，主要业务就是生产圆珠笔，圆珠笔的两个核心技术都掌握在外国人手里，不太容易突破。当时的营收只有十多个亿，但企业家有着强烈的成为百亿级企业的产业追求，如何实现呢？需要创新！创新的焦点应该在哪里呢？华夏基石研究后，发现晨光具有一个独特的资源能力，就是他与经销商的关系资源。晨光创始人是潮汕人，潮汕人做生意有一个原则，就是一定要让合作对象先赚到钱，自己才赚钱，于是形成了一批忠实的经销商。于是，华夏基石认为创新的焦点应该在渠道创新，于是提出一个口号：“不是晨光人，胜似晨光人”，通过两次大规模地对经销商的改造和对街头小店的吸纳改造，形成了一个庞大的渠道体系，这个渠道体系不仅可以流通晨光自己的产品，晨光也可以集中采购大批配套的文具来流通，最终构建了一个百亿级的渠道生态，实现了商业模式的创新。

（七）业务设计（商业模式）回答的核心问题

业务设计这个翻译存在一点问题，就是有点抽象。实际上，业务设计的具体内容就是选择细分客户，明确你的价值主张，并设计相应的研发、生产、营销等业务活动体系来满足客户需求，最终实现企业应有的利润。到了今天这个时代，业务设计一词的内涵更为丰富了，商业模式一词可能更能表达真实的意思。所以，我们将两个词画上等号，认为业务设计就是商业模式设计。

那么，业务设计或者商业模式回答的核心问题是什么呢？业务设计或商业模式回答的核心问题是：我们都干哪些业务？其中在哪个环节让客户掏钱？

图6：商业模式画布

我们借用商业模式画布来说明如何进行商业模式设计。商业模式设计第一步就是进行客户细分，客户多了去了，都是你的客户吗？客户选择的智慧就在于放弃，把不属于你的客户都放弃掉，最后剩下的不能放弃的，就是我们的目标客户群体。接下来，你怎么跟这些细分的目标客户之间建立一个认知关系呢？实际上就是品牌。我们和客户的关系是怎么建立起来的？正是通过品牌建立起来的。品牌营销构建的企业和客户之间的信任关系，传递的是企业的价值主张。

举华为的一个小例子，大家还记得下图吗？任正非看到这张图片后非常有感觉，认为华为伟大的背后都是苦难，于是推荐相关部门购买了该图片的版权，进行的品牌推动，一时间我们都能在商业广场、地铁等地方看到这个品牌广告。这个品牌广告还不简单等同于产品广告，你在这张图片中既看不到华为的基站设备，又看不到华为的智能手机，他什么都不卖。他卖品牌，他卖给你一种感觉，他告诉你我们华为人外表光鲜，但是你不知道我们吃了多少苦，让消费者对华为产生一种很深的信任感，那张海报实际上就是传递的就是这种信任感。

图7：华为品牌广告

商业模式画布中，和客户关系并列的是渠道通路，回答的是消费者信任你的品牌后，你的产品通过一个什么渠道去达到消费者的手中。例如，华为的手机，是如何从华为的手中一层一层到达消费者手中的呢？你去购买华为手机的时候肯定不是去深圳华为基地或者东莞华为松山湖基地去购买，而是在北京、上海、西安的某个购物中心的华为门店中购买的，这些门店是华为的吗？他是华为的经销商的。华为通过经销商管理体系，构建了一个庞大的渠道网络确保产品能快速地到达消费者手中。

客户关系和渠道通道，实际上传递的都是企业的价值主张，即我们到底解决客户的什么痛点。这个痛点一定是细分的目标客户群体的，不能是其他很广泛的假的客户群体。价值主张一定要能用一句话甚至一个关键词说清楚，否则你把客户的头脑搞糊涂了，他不知道你到底可以给他提供什么价值。这一点上，特劳特的定位理论有着巨大的应用价值，值得各位企业家进一步研究。

要把价值真正交付出来，就需要设计一个由研发、生产、营销、运营、财务、人力资源等业务活动构成的一个业务系统，这些活动是流程化的、体系化化的，环环相扣的。关键业务下面并列的是核心资源，也就是要实现研发、生产、营销等业务活动，必须具备的技术资源、设备资源、资本资源、人力资源及其相应的管理能力。没有资源能力的业务活动是虚弱无力的。要实现这些业务活动，还需要考虑到各方面的外部伙伴的大力支持，尤其是供应商的大力支持，没有一个稳定的供应商支持体系，我们的业务活动波动风险就比较大。

最后是成本结构和收入来源，实际上回答的是现金流结构和盈利模式的问题，你的成本结构高企，则现金流结构就比较差，我们都知道现金流是企业的血液，即你的血液就是始终不足的，身体很难健康发展。盈利模式可以是直接的一手交钱一手交货，也可以像互联网公司一样是免费加增值，例如像微信，我们使用微信是免费的，那么微信怎么盈利呢？他在免费的基础上叠加和很多增值业务，比如对游戏的引流，你使用微信是免费的，但购买游戏装备是付费的。在全球统一大市场、全国统一大市场、信息技术等因素的不断成熟过程中，盈利模式可以越来越丰富多彩。

业务设计（商业模式）实际上是整个战略规划板块的落脚点，再宏伟深刻的战略意图，再敏锐独特的市场洞察，再与众不同的焦点创新，如果不能落实到业务设计（商业模式）中去，就注定是落空的。为什么很多企业家感觉自己的战略始终难以落地？那是因为战略始终仅仅停留在企业家的头脑中，没有落实到业务活动的体系中去，是企业家自身的问题，没有带着团队把战略规划做完做实。

（八）战略解码回答的核心问题

以上对战略规划的四个构件（战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计）进行了深度的解读，战略规划整体的板块想清楚之后，接下来要做的就是战略解码。我们前面说过，战略解码是整个BLM模型中最容易被忽视的环节，很多企业没有战略解码的过程，没有科学的战略解码的工具和方法，战略规划很笼统地就到了战略执行上，埋下了战略执行上失败的种子。

战略解码回答的核心问题是什么呢？战略解码回答的核心问题是：我们接下来必须要干哪几件事？这些事是否保持逻辑一致？

我们这两年在企业中大力推行科学的战略解码方法，通过前期以培训的形式对高层团队进行思维导入和思维开发，再集中3-5天进行封闭的研讨会，由我们的高级合伙人担任会议主持人，带领高层团队一步一步地完成对战略规划的回顾或澄清，锁定下一年度的关键任务（3-5场硬仗），并将每个关键任务或硬仗分解成3-5项举措，每个举措细化为3-5项行动计划，每项行动都必须有里程碑，有最终的衡量指标。更为关键的是每个行动落实到各级干部的头上，最终实现上下同欲，左右协同，力出一孔，使命必达的这样一个局面。

战略解码会的输出就是战略执行板块的第一个构件——关键任务，各位企业家注意，关键任务下面还有一行字，叫相依关系。这个相依关系非常重要，他的意思是我们的3-5项关键任务（硬仗）之间必须具有内在一致性，是环环相扣的。各环节之间要协同匹配，比如研发和营销，不能一个往东一个往西，必须是目标一致、互相加强的。

关键任务落实到责任人，就形成了各位高层干部和中层干部的绩效合约PPC，绩效要落实，就必须符合PDCA循环，按照月度、季度、年度去跟踪、衡量和复盘，所以月度经营分析会是重要的抓手，只有通过硬碰硬的月度经营分析会，到年底的时候我们的3-5场硬仗才会落实为一个个真切的绩效产出。

（九）组织结构回答的核心问题

年度关键任务或硬仗明确之后，战略执行就完成了第一步。第二步是如何基于整体战略规划和年度关键任务去调整组织，也就是要把战略解码的关键任务落实到组织上去，排兵布阵、调兵谴将。

那么组织结构回答的核心问题是什么呢？组织结构回答的核心问题是：怎样配置资源才能确保关键任务的达成？

组织架构怎么搭建，怎么动态调整，实际上是一个排兵布阵的过程，也就是一个资源配置的过程。从企业家的视角来说，想攻一个山头，就必须配一个得力个干将，给他相应的人和钱，让他领兵打仗，从而实现企业家的战略意图。所以，组织架构从本质上讲是一种配置资源的方式，是实现战略的结构支撑，同时是管理系统的基础框架，是部门间责权利的配置与布局。它是一个这样的框架性的东西，我们根据战略意图和关键任务把资源往里面投入，投了之后通过一系列的业务活动产生我们想要的战略效果。

我们在网上经常能看到阿里等标杆企业的组织调整邮件，这些邮件很多时候是公开发的，我们都可以看到。下图示例了阿里巴巴集团CEO逍遥子张勇于2019年6月发布的组织架构及干部调整的公开信，相比2018年11月逍遥子对阿里零售、阿里云两块核心业务组织架构的大调整，此次调整主要集中在相对较小的创新业务上。实际上，这是张勇自2015年5月担任阿里巴巴集团CEO以来，第五次主导的大型组织架构调整。之前就有过两次社会关注度较高的针对性调整：（1）2015年12月，接任CEO半年后，张勇即对组织结构进行过以建立“大中台小前台体系”的全面调整，以落实中台战略；（2）2017年1月，张勇再次带领阿里集团完成组织升级，全面拥抱“五新”（新零售、新金融、新制造、新技术和新能源）战略。

图8：阿里巴巴2019年6月组织调整公开信

从阿里的案例中，我们的企业家一定要学到，战略变了：第一，组织一定要变；第二，干部一定要变；第三，KPI一定要变。也就是说，战略变了，就必须通过战略解码分解为可操作的3-5场硬仗，硬仗必须重新调整组织结构重新配置干部去打，打的过程中一定要用指标去牵引，结果一定要用指标去衡量。

（十）人力资源回答的核心问题

组织结构讲清楚之后，就要讲到人才。组织调整之后，不仅仅是调整干部这种核心人才，也必须调整干部手下的整个团队。这个干部手下有没有一个强劲的团队？这个团队怎么激励？怎么牵引？怎么约束？怎么考核？

所以，人才这个板块实际上包括了两个内容：人才梯队、人才机制。

首先是人才梯队。要打赢胜仗，不能近视眼，急忙要人，人才的培养不是立竿见影的，应该当场一个长期的事情下大力气去做。要持续打胜仗，就必须有一茬一茬的青年才俊不断涌现，形成一个人才梯队。华为一直非常重视校招，按照华夏基石领衔专家施炜博士的说法，华为重用“学生兵”，经常对北邮、华科等院校的优质毕业生“一网打尽”，持续数年，垄断了通信领域的高级人才，这些人才会分化，其中优秀的就会形成一茬一茬可用的人才，所以华为的人才梯队建设一直是标杆。

第二是人才机制。对这些一茬一茬的人才，如何通过一套完整的机制管理起来，确保人才的贡献是在公司需要的方向。这就需要4个体系的建设来实现：（1）职级体系及职业发展通道体系，这是一套牵引员工发展的机制。我们见过很多企业，职级体系简陋不堪，逻辑不通，职业发展通道体系基本缺失。（2）人才能力评价体系，在职级体系和职业发展通道体系的基础上，我们可以进行人才能力标准或者叫任职资格标准的开发，用标准对人才进行评价，促进人才能力的持续提升；（3）绩效管理体系，绩效管理体系既是牵引，也是约束。所谓牵引是指，绩效管理的内容一定是战略解码的硬仗、举措、行动计划、衡量指标，用硬仗任务去牵引人才的贡献方向；所谓约束，是硬仗必须通过月度经营分析会来硬碰硬地考核，通过年度复盘来考核，最终一定要对个人的绩效结果进行评价；（4）薪酬激励体系，薪酬体系是个分配体系，员工的能力提升、员工的绩效贡献，必须通过薪酬激励来体现，能力对应工资，绩效对应奖金，还可以从中长期的角度设计TUP或股权激励，总之，不能让雷锋吃亏。

从更深层级上讲，人才的管理本质上是个激励问题，所以人才这一构件回答的核心问题是：干部和员工到底为何而战？为谁而战？

（十一）文化氛围回答的核心问题

把人才激励起来后，还有一个文化氛围的问题。首先要澄清一个误区，就是文化氛围不等于工会活动，不等于团队聚餐，不等于户外团建。因为，文化氛围要回答的核心问题是：如何引导大家不自觉地完成关键任务？

所以，文化氛围的塑造必须根据业务活动的内在逻辑来设计。实际上，正确的理解下，企业文化正是企业全体成员独特的做事方式以及这些做事方式背后的价值信仰！企业文化和业务体系不是两张皮，她是企业在发展过程中形成的一系列经营管理实践，不是简单的标语和口号。企业文化是企业的灵魂，能够指引企业制定一系列符合价值观的政策，是企业制度、流程背后的指导思想，是企业的生存之道、发展之道。

举例说明，下图的谷歌的办公空间为员工营造了一种轻松、开放、愉悦的氛围，为什么他们的办公室要布置成这个样子呢？这就要回到谷歌的业务了，谷歌的业务主要靠程序员的创新。创新的本质是什么？是创造新知识，我们原来有一个知识结构，这个人增加一个新的点，那个人增加一个新的点，整个创新就活跃起来了。

图9：谷歌的办公空间氛围

如何让创新持续活跃起来？内在逻辑就是必须让知识在整个公司范围内，在程序员与程序员之间快速流动起来，只有知识快速流动起来，企业才能持续创新，才能持续构建竞争优势。这就是为什么向谷歌这样的互联网公司要刻意塑造轻松的文化氛围，乃至一定用扁平化的组织结构，要反对严肃的职级体系，因为知识的快速流动对公司的竞争优势至关重要。传统企业的组织模式下，文化氛围搞不起来，知识就流动不起来，就产生不了业务的持续创新。只有这种特别宽松的环境下，才能让知识快速流动起来，创意才会出来。

所以，文化氛围很具体的，就是在公司塑造的这样一种氛围之下，干部和员工可以不自觉的去按照与业务逻辑向匹配的方式去工作。这里就要重点强调，企业家要实现其战略意图，就必须有意识地、以身作则地去塑造相应的文化氛围。

总结

花了巨大的篇幅终于讲清楚了BLM（业务领导力模型）的来龙去脉，讲透了华为的战略方法，那么，本文的核心目标是什么呢？我们的目标是用华为的战略方法BLM来武装各位企业家的头脑，帮助企业家建立一个完整的思维框架，在这个思维框架的武装下“定战略、搭班子、带队伍、打胜仗”。

企业家及其高管团队提升战略思维和领导力的方法就是借助框架的逻辑力量：从明确企业的价值观开始，塑造基于价值观的领导力；以基于价值观的领导力贯串整个差距分析、战略规划、战略解码、战略执行的全过程。

企业家及其高管团队只有把企业整体的战略意识和操作框架，融入到每天的日常业务中去，集体采用BLM模型形成的共同语言、共同目标，实现跨部门协作和高效沟通，才能做到上下同欲、左右协同，做正确的事、正确地做事，企业才能真正系统地成长！