为什么华为能够留住可用之才？

新时代的很多创业公司都讲创新，追求发展速度，有些东西可以赶超，可以弯道跨越，但太多的东西不能，只能脚踏实地，一步一个脚印，才能走向成功。

01价值观是组织之魂

价值观本质上是利益关系的认知与界定，它规定了企业的价值创造来源、价值评价标准和价值分配原则。

华为“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”的18字核心价值观融进了18万人的血脉之中，更融入到了整个组织的制度与流程体系。

通俗点讲，18字价值观是一个“钱从哪儿赚，靠谁去赚钱，赚了钱后怎么分（也包括权力的分享、成就感的分享）”的三段论。很显然，这也是一个高度闭环的利益——观念体系。

这个观点体系已经上升为公司从上到下、人人都必须遵守的最高理念，有着重要的创新意义，既是理念层面的创新，亦是制度创新。

价值观是对企业内外利益关系的描述和界定，所以价值观决定组织的盛衰兴亡，是组织的基石。太多企业家对此并没有足够的认知，他们为自身企业设计的价值观要不是空洞的，比如开拓创新，开放进取，以德为先；要不就是随意的，从制定到传播都失之于轻率，其结果就是“挂在墙上，忘在心上”。

在客户、员工和股东三者的价值关系上，虽然三者有一定的权重，但绝不能走向任何一方的利益最大化，任意一方的利益最大化都会断送企业的未来，对另外两方也不一定长远有利。

华为在三者的处理上，一直以员工为先，这也是其价值观中“以奋斗者为本”的具体体现。

华为在处理三者关系上，将其看成是一种多赢游戏，但在一些短视的企业主眼里、在过时的商业教科书中却变成了“你多了，我就少了”的零和博弈：对客户竭泽而渔，对内尽量压低劳动力成本，以谋求股东利益最大化，这种做法并不可取。

华为30年一直充满了强悍的战斗力和凝聚力，其根源就在于悬在18万人头顶的核心价值观是有金子般价值的，从华为创立至今，它的价值观始终能够兑现为沉甸甸的财富、权力和荣耀感。

• 管理的大半问题在于“分钱”

华为在创立之初，员工的薪水涨得很快，有人一年涨了7次工资，刚进公司时月薪560元，年底加到了7600元；有人一年涨了11次，最多的一个研发部门的十多人，所有人一年加了12次工资……这十足地反映出华为在践行“以奋斗者为本”方面多么激进和彻底。

但分钱是门学问，考验老板和各级管理者的人格。

• 延迟激励并非好事

从激励学说的角度，延迟激励时间拖得越久，激励效果越呈现出几何级的衰减效应，如果还不能做到相对公平，带来的常见情形是，一些公司每到年底发奖金，人心就涣散一次。

华为长期坚持人力资源目标高于财务指标追求，这在全球企业中很罕见。每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”，年底“杀猪”——年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”……华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。

这应该是任正非将“熵理论”在管理中的极致应用，是一种不给任何人留退路、任何人都只能持续奋斗、只能持续前行的组织“倒逼机制”。这一机制的假设逻辑是，个体和群体的饥饿感驱动组织活力与价值创造；假设前提是，价值评价和价值分配必须是公正的和相对公平的。

“多劳多得”这条准则从华为创立之初到如今，始终贯彻得很彻底。由于“分配不公”引起的组织内讧、大面积的消极情绪以致团队分裂的现象在华为历史上很少发生；与此同时，多劳者、贡献者则“升官”的干部晋升机制，在华为也一直坚持得比较好。

企业的发展依靠人。华为在人才的利用上经历了两个阶段：

• 2001年之前，长达十多年二十年，华为构建了一支数千人、几万人的内生型人才团队，他们中的绝大多数都是学校一毕业就跟着任正非闯天下。
• 2001年之后，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才，以开放的心态拥抱人才。
  
   基本选用年轻人

  前15年，华为基本实行的是纵向的、内生型的人才建设模式，构建了一个特殊的、高度类型化、数量庞大的使命共同体与命运共同体团队，这在世界范围内的大企业中也并不多见。

  当初跟着任正非的一批人，大都都是刚毕业的年轻人，与任正非有20多岁的年龄差。他们以“青春加速折旧”的奋斗精神为华为做出了贡献，华为也让他们收获了财富、成就，让他们的雄心、理想有了一个宽阔的安放之地。

  他们是被华为文化从细胞层面熏染了的一群人，同时他们也是华为文化的共同创建者，是华为核心价值观的“基因组”或“基因群”。

   开放的心态拥抱人才

  在2001年，伴随着全球IT泡沫带来的人才泡沫，华为不失时机地在发达国家和地区试水延揽外部人才。起初更多的是技术类专家和产品开发人才，之后，则以最开放的姿态快速吸纳西方公司大裁员时裁出来的优质过剩能力，并在全球范围内招聘研发、市场、财经等多门类的专才加盟华为。

  截止2017年底，华为18万员工中有4万多165种国籍的外籍员工，不少人是行业的高端专家，有上千位数学、物理、化学方面的科学家。

  华为从一家国际化公司步入到了全球化公司：全球人才，全球市场，全球能力中心布局，全球治理结构和全球文化融合。

  华为外籍员工对华为的看法

  ●  来自“很华为”的意大利科学家的看法

  华为米兰研究所所长Renata Lombardi是一位“很华为”的意大利科学家，每天第一个到办公室，晚上7点左右离开，晚餐后又会打开电脑工作，一年有140天左右的时间在全世界出差。

  他的观点是：我从未想过要在生活与工作之间画一条明确的界线，因为这是我的生命。他对华为核心价值观中的“Fen Dou奋斗”一词有很深的认同，有人曾对他说，华为人充满“狼性”，他的回答是：“我也是一头狼”。

  ●  华为首席信息安全官对华为的评价

  华为首席信息安全官John Suffolk曾经是英国政府的首席信息安全官，在华为工作几年后的印象是：“人们对华为的表面认识并不是真正的华为，它非常专业，开放，有自信”，“成就客户的价值观使得华为在英国游刃

  有余，也体现了华为和英国在价值观和工作方式上的高度契合”。

当前，很多企业在人才选拔上存在两个问题：认为高价格就能找到人才；江湖气息太重。

• 指望在戈壁上种出郁金香

近些年，创业已成时尚，但许多新创公司共有的现象是，在急于求成，急于扩张，急于追超BAT的情况下，满世界高价（甚至几倍于原公司待遇）挖人。一时间，一大批牛人聚啸而来，山寨大营瞬时间将帅济济，旌旗招展。

但以高价交易得来的精英们差不多都会干几件事：一是从老东家那儿挖一批“自己人”，快速建个山头，以壮自我势力；二是各念一套经，三星经、华为经、苹果经……组织文化异质化、碎片化，并且严重对立；三是多数沦为指手划脚的批评家。最后，搞垮组织。

• 称兄道弟的家族制

“兄弟”、“大哥”、“老大”这样的称谓在很多企业组织中盛行，创始人或企业的各级主管也热衷于以这样的称呼和方式维系与员工的关系。

夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业，这是许多民营企业的原型构成。它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印：家文化，扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。正因为是“自己人”——儿子或者“义子”“类义子”，所以充分信任，充分放权，用人不疑……

但结果常常是悲剧性的。“梁山模式”的精髓是情义观。你没钱，我也没钱，大家合伙去抢，抢完后论功分赏、就地分脏，分银子分位子分码头，唯独不分使命与理想，因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。

从华为的组织管理中，可以总结一些管理经验，分享如下。

技术可以买、产品可以组装、市场可以虚幻膨胀、弯道超车貌似可能，但组织的强健与否则是检验一切的试金石。严酷的事实一再证明，任何反常识、反逻辑、大跃进式的速成型组织都无法长久，无法支撑“奇迹”的持续。

戈壁滩上可不可以种植玫瑰花？当然可以！改良土壤，增加土地肥力，建构引水工程。这背后是企业家的勇气与智慧，更需要的是长久的忍耐力。

十多年、七八年甚至三五年就要超越别人一百年、五十年、三十年的行业地位，恐怕希望渺茫，那种“万一要实现了”的观点既不客观，也会误己误人。

健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。

钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难，他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。

但是，内生型的组织力量并非封闭体，应该不断“吐故纳新”，不断换血和输血，开放性地拥抱一切认同并践行组织使命、愿景和价值观的个体。

商业组织的本质是基于契约之上的交易，人才是通过“买卖关系”获得的，即便是内生型的“子弟兵”。他们也绝不仅仅是因为理想聚在一起，理想、使命的基础是价值回报，没有富于吸引力的薪酬体系，再“高大上”的理想都只能是“镜中月”、“水中花”。

道理很简单，商业组织的本质属性是利益的扩张，老板逐利让员工逐梦，这岂不是笑话？但事实上这样的荒谬笑话俯拾皆是。

开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。

组织发展壮大的过程，事实上是选择同路人的过程。同路不同心者多有，但终不会长久。无论你来自何处，过往何等辉煌，但在加盟新的组织、且处于高职阶时，如果不能认同企业的价值观，就无法被企业充分接纳。

企业自身要有消化和吸收、包容外来文化的自信，并有将“空降兵”改变、融合进自身体系的制度能力和组织能力。

作者 | 田涛  华为国际咨询委员会顾问

来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）