华为核心价值主张是怎样演变的？

最近正在写一篇题为《华为核心价值主张的演变研究》的文章，论述华为核心价值观在30年中的演变过程。主要回答：华为在核心价值观建设上做了哪些事？如何演变的？在演变过程中的逻辑关系是怎样的？

在这里我用的是“核心价值主张”一词，而没有用“核心价值观”，因为在学术规范中，使命、愿景、核心价值观是企业文化体系中的概念，而核心价值主张所包括的内容宽于企业文化的外延。

从1987年到1996年（注：这个时期是我划分的，不代表华为的观点），野蛮生长期，也是文化生长期。

第一，我们知道文化是无时无刻不存在的；第二，文化没有有无之分，只有优劣之分。每个家庭都有家庭文化，每个企业都有企业文化，但怎么归纳提炼出来，才能形成宣言或者文本提的各种内容？

华为在发展过程中沉淀了很多东西，也逐渐有了文化的基因或者文化的要素。这个阶段的华为还没有一个系统的核心价值主张体系，也没有规范的企业文化文本。

借用沙因关于企业文化的概念和对企业文化的分类方法，在这一阶段，华为采用的是竞争型企业愿景，也叫对手型企业愿景。竞争型愿景在企业文化中经常用，比如Nike的愿景——打败adidas，很简单很直接。它是一个基于竞争对手的愿景，不讲世界级啥的，就讲超过谁赶过谁，因为每个行业都有霸主。所以，华为这一阶段的愿景基本上是竞争型的。

有了愿景，那么使命是什么呢？华为在这一时期用的是社会使命体系。中国几家知名企业在这一阶段喊出了一个共同的口号——“产业报国，科教兴国”。不管是柳传志、张瑞敏，还是任正非，都不约而同地选择了“产业报国，科教兴国”。这一阶段就是把企业文化和国家的命运结合起来，家国情怀，把国家的命运和企业的命运紧紧联系在一起。所以我说：愿景和使命一定要超越商业利益，而不是在商业利益上打转转，如果一个企业单纯地基于商业利益提出愿景使命，它的影响力、号召力和感染力就很不够。

1992年，华为提出的目标是超越四通。当时，华为的销售额是1亿多人民币。当年的四通是中国高科技企业的代表，叫“北四通，南巨人”，现在只在人民大学旁边还有座四通桥，此地空留四通桥，四通找不着。

1994年，华为提出“十年之后通信行业三分天下，华为必有其一”，很朴素，也很有感染力。在文本上，在宣传上，在展会上，还是“产业报国，科教兴国”。所以，这一阶段的使命是零散的，也没有逻辑关系，但是很有感染力。

我查华为历史资料时才看到：在90年代，华为开始关注企业文化；90年代中后期，已经在做企业文化。1995年，华为开展“华为兴亡，我的责任”企业文化大讨论。这是在我们咨询团队进入华为之前建立的，是他们自发组织的。而且，华为还出了《华为人行为准则（暂行版）》，共列出了14条行为准则。

另外，华为也有一些价值主张型的口号。我收集了华为历史上20多条著名的标语口号，也很有意思。比如研发人员“板凳要坐十年冷”；比如“质量是我们的自尊心”，这是一篇文章的题目，后来被写进《基本法》了；比如“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这是市场部的口号，也被写入《基本法》了；比如“狭路相逢勇者胜”，也是华为人经常讲的；比如“是太阳总会升起，是金子总会发光的”（但现在有人质疑说，金子不会发光，所以在华为内刊上改为“是金子总会闪光的”）；比如“烧不死的鸟是凤凰”主要指的是干部的竞争上岗，干部能上能下，市场部员工集体辞职；比如“绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来”，这是任总关于利益分配、人力资源的提法……这些口号看上去没有逻辑，其实是有逻辑的。有的是针对研发人员，有的是针对营销，有的是针对生产，有的是针对新员工和行政部门等等。

所以，《基本法》不是空头造出来、编出来的。我们在写的过程中，貌似没有文本或贴在墙上的文化，但在现实中，这些文化要素是大量存在的。正是这些要素，为我们编写《基本法》提供了非常好的营养。

理性成长期实际上是指华为的价值主张进入了理性思考阶段。在这个阶段，华为思考自己的系统文化；也在这个阶段，是华为的《基本法》时代，标志着华为的企业文化从感性走向了理性，由“摸着石头过河”走向了系统的顶层设计。

《基本法》的出台经过了3年，意味着华为完成了对其企业文化的系统思考，《基本法》是一个里程碑，是思考的成果的总汇，构建了华为企业文化的基本假设系统。《基本法》是比较超前的，如果从管理学角度来讲，更多的是一个假设体系，这也符合沙因的定义——企业文化是由一系列假设构成的，所以，《基本法》是一个假设体系。

从《基本法》到基本假设再到基本验证，《基本法》出台之后，《基本法》的内容从表象上看是被抛弃了，而实际上是升华了。现在还有人在质疑，今天《基本法》还有没有用？这里面引用最多的是任总在1997年3月23日《基本法》审定会上说的一句话：《基本法》通过之时就是《基本法》作废之时。《基本法》审定通过了，《基本法》就废掉了。这句话好多人讲，在写到《基本法》的作用的时候，经常有人引用这句话，让大家觉得华为现在抛弃了《基本法》。

怎么理解任总当年讲的这句话？一方面，实际上这句话很简单，《基本法》已经深入到华为员工的脑袋中，文本已经变得不重要，因为已经讨论了3年，正式稿改了8稿，开了无数次会。那时华为每周休息一天，周六上午是要到公司学习《基本法》的；每年春节放假之前，《华为人》报都会把最新的《基本法》的文稿登在报纸上，任总在年终讲话的时候，给干部布置的作业就是回家学《基本法》，回来时交学习的心得体会。折腾了3年，《基本法》的一些基本的东西已经进入了人的思想，所以从这个意义上来讲，我觉得《基本法》没有被抛弃。另一方面，《基本法》的很多东西被深化，在变和不变的过程中不断深化。

第三阶段，从2005年到2011年。这个阶段中，华为由国际化到实现全球化，这个过程是很艰难的。《基本法》带有浓重的中国特色，甚至带有浓重的大学学者特色，因为这个没有先例，也是一朵“奇葩”。从国际企业上看，没有《基本法》，但是它是在特殊时期特殊的缘分形成的特殊结果。当华为走向国际化之后，华为开始力争把这些东西做得更规范一些，更国际化一些。面对这个过程，为了使华为的核心价值主张与国际接轨，进入国际语言，华为做了几件典型的事。

第一，2005年5月8日，华为换标识。华为过去的标识是红太阳，11根线，一轮红日喷薄而起；现在的标识变成了红菊花，8条线，色彩更丰富。有人调侃这个变化，说华为从2005年换标之后，华为人的工作时间由11小时变成了8小时。

第二，伴随着华为新标识的推出，华为重新界定了愿景、使命和战略。愿景：“丰富人们的沟通和生活”。现在有的企业把使命放在前边，这是错的，应该把愿景放在前边。这点在企业文化中应该规范一下，国外的企业也都是愿景在前。华为的这个愿景跟国际接轨了，也不喊世界级企业了。

使命：“1、华为的追求是实现客户的梦想。2、聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”和愿景、使命同时推出来的是华为的4大战略，总共4句话。你会发现，从《基本法》到华为的新的愿景、使命和战略推出，出现最多的一个词就是“客户”。

愿景中的“人们”是客户，使命是客户，战略还是客户，而《基本法》用得最多的词是“我们”。“我们”是以自我为出发点的，由“我们”变成“客户”，这是一个重大转变。过去都在讲：我们要干什么，我们怎么做，我们主张什么，我们坚持什么。然后，华为由“我们”转向“客户”。这个价值主张，尽管用词看起来很简单，但是，这是思考基点的转变，使得华为的出发点和立足点都发生了转变。

任总有个观点：重要的事情不着急。2005年换标，2008年成立“公司核心价值观整理工作小组”，然后，整理小组出方案，出了方案以后提请EMT审议批准，形成了2008年讨论稿6条，挂在华为内网的“核心价值观讨论”板块向全体员工征求意见。今年是2017年，已经过去9年了，一直到现在，6条核心价值观讨论稿内容还挂在内网上吸取大家的意见，还在讨论，没有定稿。

从2005年换标到2008年，用了3年时间，华为形成了一个比较完整的体系，这个体系由4个方面内容组成：愿景、使命、战略和核心价值观。我把它叫做“小基本法”。所谓“小”，是因为它解决企业文化最基本的问题，加在一起，文本上更简单了，内容上更简略了。从《基本法》的103条到现在的4个模块，几百个字。但是我要提醒一下，华为用了3年的时间来折腾愿景、使命和战略，如果按核心价值观来讲，华为从2005年开始，用了12年时间，至今还在持续，由此可见，文化是一个系统工程和持久工程。在这个阶段，我的感觉是“五个更”——更凝练，更简单，更朴素，更具冲击力，更跟国际接轨。

这个阶段从2010年开始，背景是华为“登顶”了，实现了任总1994年提出的“三分天下，华为必有其一”目标。实际上，华为是从2008年开始“三分天下”，2013年华为成了通信制造业的“老大”，今天又进入了“无人区”。这时候组织容易出问题，如惰怠，傲娇，自我感觉良好，安于现状，不思进取，等等。

这次修改的另一个背景是在华为成立20年之际，任总发了8篇文章，从8个方面对华为20年的成败得失作了总结。按照财经系统、研发系统、市场系统、行政系统、人力资源系统，作了8个不同的讲话，比如大家熟知的《深淘滩，低作堰》、《从汶川特大地震一片瓦砾中，一座百年前建的教堂不倒所想到的》。任总系统的8篇文章讲话，既是华为成立20年的纪念文章，也标志着任总完成了他对华为文化在新时期的思考。

2010年1月20日，任总发表了《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》这篇文章。文章未提及文化，“以客户为中心”是文化吗？华为从来没说是自己的文化是“以客户为中心”，也从来没说“以奋斗者为本”、“长期坚持艰苦奋斗”就是华为的文化。任总讲的是“胜利之本”，后来他说是从胜利走向胜利的保障。从这个角度来看，我认为它是核心价值主张，而不是核心价值观。

面对这样的背景，华为进入组织变革期，开始变自己。这个阶段华为的核心主张，主要面向组织优化、组织能力提升和组织效率。华为从来不强调个人效率，在变革时代，强调的更是组织效率。组织效率要提升，个人效率不重要。个人效率提高了有时候是长板，会造成浪费；整体的组织效率提高才能真正用上。当然，上一个时期的愿景、使命和战略，那些都没有变。

在这个阶段，实际上是三句话：“以客户为中心”是方向，“以奋斗者为本”是导向，“长期坚持艰苦奋斗”是长期的价值主张。这3句话兼顾了内部和外部——内部是奋斗者，外部是客户；兼顾了过程与结果——奋斗是过程，客户是结果；兼顾了短期和长期——“以客户为中心，以奋斗者为本”是短期，“长期坚持艰苦奋斗”是长期；兼顾了付出与回报——付出为客户，“以奋斗者为本”是回报，“以客户为中心”是力出一孔的力，“以奋斗者为本” 是利出一孔的利，来保证这个机制。2013年，任总通过系列文章，进一步强化了“力出一孔，利出一孔”。

从《基本法》的压强原则到3句话到2个“孔”，我觉得在变革期华为的价值主张更清晰了。压强原则实际上是华为在战略、运营上坚持的一个长期的原则，压强原则是压上资源。压向谁？“以客户为中心”，压向客户；“以奋斗者为本”，人力资源开发。然后2个“孔”——“力出一孔，利出一孔”。

1、如何正确理解“以客户为中心”？

“以客户为中心”，大家都明白，但真正坚持以客户为中心是非常困难的，因为在企业里有多个中心，如领导、自我、下属等。“以客户为中心”是什么？是华为战略上的4句话，质量、服务、成本和优先满足客户需求。就是第2点，质量好，服务好，成本低，优先满足客户需求，这才叫以客户为中心。所以，以客户为中心，企业要有一个正确的界定。

2、“以奋斗者为本”强调什么样的奋斗？

华为强调什么样的奋斗？

第一，提倡奋斗。因为不管是对公司还是对个人来讲，奋斗是改变自身命运的一条出路。对华为这个组织来讲，它提倡奋斗；个人想进华为，就得接受奋斗的文化。

第二，为谁奋斗？是为客户奋斗。不是为领导奋斗，不是为股东奋斗，不是为上级奋斗，不是单纯地为自我奋斗，也不是为利益相关者奋斗。就是为客户，这是华为关于奋斗者的界定。

第三，奋斗强调的是结果而不是过程。奋斗不是在客户现场抢修，奋斗不是带病作战，奋斗不是加班加点，那些过程都不是奋斗。奋斗是结果，你要拿结果来验证，这个结果就是高绩效。

第四，华为强调的奋斗是群体奋斗，不是个体奋斗。

第五，华为强调人人都可以奋斗。如何理解？研发人员的奋斗好理解，营销人员的奋斗也好理解，但是其他人也都可以奋斗。奋斗是什么？奋斗就是高绩效，提高效率，开发潜力。

我看了一些资料，觉得挺有意思，实际上是对华为文化的验证。华为凭什么成功？华为牛在哪儿？在时间，就是比别人多干了。加班不是奋斗的标志，但也不能反过来讲，不加班就是奋斗吧？彭剑锋老师和任总交流的时候（见《华夏基石e洞察独家专访任正非：华为的最高生存智慧只有一个字，“傻”！》），就说华为傻，华为就是龟兔赛跑中的那只乌龟。兔子跑得快但老不跑，老是在那儿发牢骚，老是看领导，老是想这想那，华为就是坚持跑。所以，讲奋斗，不用讲大道理，一分耕耘一分收获，天上没馅饼，地下有陷阱。你想得到这个，你就得干成这个，这个世界是公平的。

另外，在这一阶段，华为还出了一些特殊的东西，加入了一些生动活泼的要素，使华为价值主张变得不那么高冷。比如，任总出了第4版的《致新员工书》（《致新员工书》已经出了4版，任总每隔2～3年就要修改一版）；2016年出了华为大学的校训（华为大学做了10多年，一直没校训）；华为学习美军出了《16条军规》（其实是21条，任总正式签发的）；学共产党在2013年底出了《华为公司改进作风的八条要求》（我特意查了一下，我们党是在2013年12月4日公布的八项规定，华为是12月9日，也就是5天之后，出了改进工作作风的八条要求），2015年重审，2016年正式宣誓。

这些东西挺有意思，生动活泼，简单易记，也适合现在的80/90后的风格。这些内容看起来很简单，但华为做足了工作，很多是用了半年时间讨论的结果，不断地吸收员工的意见，挑选，任总在改，EMT开会也在参与，最后形成了一些东西。

2013年出了《华为公司改进作风的八条要求》之后，层层宣誓，这不是法律也不是文本也不是规章制度，但是这些东西可以作为灵活的补充，免得关于核心价值主张或者文化变成无所不包、越来越多。宣誓那天，看着是十几个人在台上宣誓，但宣誓的报道有44万的浏览量，实际上也是一个宣贯过程和普及过程。这也是华为在这一阶段做的内容，这方面的例子还有很多。比如，华为的十大灾难（员工自己总结的），这也是自我批判，也是危机意识。

最后，我小结一下。华为的价值主张主要走过4个阶段，从“三分天下”，到《基本法》，到简略版的“小基本法”，再到3句话，其实华为的核心价值主张是从一开始的最简单到《基本法》的复杂高峰，然后又回到简单，到现在的归纳，实际上是一个不断优化的过程，不断扬弃的过程，不断提炼总结的过程。这4次变化，实际上都是假设验证。文化是一种假设，经营管理实践是验证这种假设，提法、语言等看起来有很多变化，但是有些是不变的——魂没变。

还有，我把华为的核心价值主张归纳为这么几个特征：简单朴素，可衡量，有内在逻辑、聚焦收敛。这也是好的企业文化应该具备的特征。

第一是简单朴素，朴素了才能回归常识，回归本质，我们不应该追求形式之美（即形而上的美）、追求规范、追求排比、追求语言，而忽视了常识。这也是我讲的，华为最重要的还是常识在主导。

第二是可衡量，价值观的逻辑可衡量性体现在华为的人力资源管理体系中，就是华为的劳动态度考核。劳动态度考核从90年代中期就开始了，这是华为最早的考核，实际上就是现在阿里巴巴搞的价值观考核。据说这是阿里巴巴的创新，华为在90年代中期已经在做了。这种可衡量，可以对价值观的认同作出量化的标准来。通过劳动态度的考核，能够给以建议，从而表彰那些认同文化的，惩罚不认同文化的。

第三是有内在逻辑，然后聚焦收敛。我们做企业文化，一定要注意一个问题——别“打架”。在编写华为文化的那本书的时候，我们收集任总的讲话，最早的文章是1990年的一篇“豆腐块”小文章，到后边大量的文章，你会发现，任总的思想没拐弯，尽管说法不一样，但是那些最基本的内容他坚守了30年。有很多企业的文化，每一条看了都很好、都很美，但最后会出现“打架”的现象。比如“公司利益高于一切”和“以人为本”，这两者在实践中就会“打架”，到底是公司利益高于一切还是以人为本？只有内容上不相互矛盾，有内在逻辑，形成一个能够把内容说圆的封闭系统，才是好的企业文化。