我们向制造部学习什么——华为公共及政府事务部参观松山湖制造基地体会

安静、有序是走进制造车间的第一印象。在数字化、可视化、智能化的物联网技术应用下，热火朝天的、喧嚣的大生产场景一去不返，取而代之的是机械臂和数字化设备在程序指令下，“静寂”地精确循环。

整个生产基地，从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库，全线智能化管理。大数据、可视化管理，远不止生产基地，上至全球供应商的质量控制，下至维修店的故障分析，均在指挥中心的“数字大脑”上可以随时调取，监控。生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间，每一台生产设备、每一位员工，每一件物料，均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。

1999年，制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计；2002年起，在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理；2006年，请丰田退休董事担任精益生产顾问；2012年，又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力，产品直通率达到了97.89%（日本领先的精益生产企业水平直通率为99%）。

正是在开放的理念下，华为和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起，从而精炼出最高质量。

质量是企业的生存之本，一流的工具是生产出一流产品的必要元素，正如任总所说：“我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。”

“质量与交付发生冲突，质量优先；交付与成本发生冲突，交付优先”，制造部总裁李建国介绍，质量第一、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念，是华为产品高品质的保证。

产品如人品。不管时代如何变化，以客户为中心，履行对客户的承诺，始终是质量管理的根基。

“管理得不细，就像走在沼泽地。管理得细，就像走在大路上，越走越快”,李建国认为管理的改进，首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。发现问题就是寻找改善点，找到改善点就可以通过改善为公司增加盈利，所以发现问题就是“寻宝” 。

造就精益的活动，称之为改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改进，年年大进步。对于组织和个人来说，持续改善的最高境界，就是让改善成为日常习惯。丰田不是一夜成为世界第一，而是经历了六七十年日复一日地改善。“持续改善、精益生产”，正是自我批判在制造部的例行践行。

持续改善，其本质是精益求精。在视力、人手控制等生理局限下，人工装配的“精益求精”已经无法和机器抗衡。智能化、自动化工业生产的优势在于一天装配几万个部件，却可以做到分毫不差。但不断寻求自我突破和改进的工匠精神内核依然没有改变。

李建国介绍，原来华为生产是批量生产模式，生产过程中等待多、浪费多，周期长。面对今天的快速供货需求，华为不断加强供应链的快速响应能力，整个生产体系选择以缩短制造周期为主线持续进行精益改善，通过采用“一个流”生产模式等把制造业务做精做简，再大力推行生产自动化，并用智能化牵引，持续减少和消除各种等待和浪费，取得了生产周期、质量和效率的同步改善。

我们在松山湖基地现场看到，原来需要八九十人人的手机生产线，现在只需28人，第一台手机产出与第二台手机产出间隔28.5秒。偌大的厂房，已看不到人推小车运送物料的场景。这样的例子，不胜枚举……

每个生产车间都有一面墙的英雄榜，上面贴满因改进而获得奖励的员工照片。在员工获奖事迹里，我们看到许多诸如“节约6600秒/线”“每班次减少200次弯腰”的表述。无论是布局优化，还是卡托改进，制造部鼓励全员改善、自主改善，充分体现出制造部践行“小改进、大奖励”理念的执行力。

李建国回忆说，日本顾问在无线模块装配环节进行指导时，提出将电批由放在作业台上改为挂起来，每次取放节约1秒。面对我们的不可思议的表情，日本顾问表示只有真正重视每个哪怕只有1秒的改善点，才可能取得“大收益”。丰田正是通过几十万人在同一个平台上，经过几十年一点一滴的持续改善，才最终取得了今天的成就。改善要“从大处着眼，从小处着手”，实现世界级的制造工艺、制造管理和制造质量是华为制造人共同的梦想，但他们都从自己做起，从实际工作做起。每一件小事都做好了，也就是做好了“大事” 。

华为任总在公共关系年会上说，假大空成不了世界第一，世界第一就是一件件小事积累起来的。公共关系提升也是一个长期、持续的过程，我们不能期望做一件大事改变一个营商环境。若要在当地国家改变认知，获得理解，建立信任，减少发展阻力，需要的正是这种几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的过程。“大志小行、知行合一、持续改进”的工作要求，同样适合公共关系工作。

在自动化、智能化生产过程中，人看不见了，但智慧无处不在。从提取配件到整机打包，手机生产线只有120米。连以往被认为无法随线的集中式庞大老化房都小型化、随线了，高度降到1.6米。改善的智慧，并不完全依赖硬件资源投入。只要多想、多试，一定有更好的方法。

李建国讲了一个故事，在精益改善过程中，日本顾问要求针对问题提出至少七种解决方案。为什么要七种方案？就是要把智慧充分发挥出来。针对多个方案分析利弊得失，上下游达成一致，最后再快速实施。

自动化生产背后的英雄是人，而不是机器。在自动化时代，精兵路线，更需要加大对高端人才的引进，以及与专业领域的权威的深度合作。

商业环境改善不是靠多建一个厂，多招一个人，多投一分钱，而是靠我们的专业能力去沟通和推动，高度依赖于人才的技能与经验。所以我们采取精兵战略，重人才质量，不追求数量，在各个领域引入专家和明白人，对外广交朋友、为我所用，以“公共关系八项基本工作原则”为指引，在全球开展工作。

制造部从“精益生产”向“以精益生产为基础的智能化”转变，让精益生产插上智能化的翅膀，用自动化/数字化/智能化的工具和技术改造制造业务，大幅提升了生产效率。

可视化平台给予管理者以一种超广度和深度的视觉能力，可以打破物理空间与时间的制约，展示与再现任何时间的任何对象的任何信息，从而开启一种全新的可能性。

公共关系在对外沟通平台、全球项目管理、利益相关人管理、企业声誉与舆情监测、全球资源整合等管理上，与制造部的可视化、平台化管理还有大差距，应加大IT平台、数据分析系统等的建设，为全球公共关系专家们提供实时、智能化的知识、工具与平台。

制造部的自动化生产，以高精密的设备替代人力，最大程度的降低了误差，是以规则的确定性确保了质量的稳定性。

尽管公共关系更多的是面对不确定性工作，“用法律遵从的确定性，来应对政治的不确定性”是公共关系工作的纲领，我们必须严格遵循，以保证正确的工作方向和高质量的工作输出。

以开放的心态，向业内公共关系和政府关系专家学习和合作，用追求极致的工匠精神、严格的法律遵从、更务实和有弹性的业务流程，把公共关系的工作做得更加卓越和高效，春雨润物细无声，应该成为我们每一位公共关系从业者的追求和使命。

我曾经从事研发十四年，做算法研究，软件（用过汇编语言），测试等，比大部分的研发更纯正。来华为不到一年，刚好做制造有关工作，看到那么多人看轻制造，骨鲠在喉，忍不住说几句。估计说那些话的都没有去从事过制造的工作，就跟我以前的想法有些相似。但是，我想说，事情不是你们想的那么简单！

1.制造为了产品质量，可谓是两头不是人。试问那些富士康等代工厂在发生质量问题的时候，会追着研发管吗？

当然问题会反映，但是你研发有没有反应，有没有解决不关我事，反正我是拿钱给你代工的，质量好不好跟我没关系，我拿到加工费得了，没必要得罪你弄得大家都不好过！可是我们制造不行啊，义不容辞，什么改进质量，降低不良率，还是增加产品的质量可靠性，这些方方面面都涉及到研发，有事只能追着研发跑。得，得罪人了！所以，研发的同事最讨厌制造了，他们就是个刺头！！！

2.研发有时确实不给力，出现问题都几个月了，愣是没有个解决方案，实在不行有个妥协方案也好。研发的不会知道，出现问题的此例达到一定程度必须停产停线（不停线假如真的有问题还批量生产那就惨了），几十上百个人就在那晾着了，而且上面一帮人的考核都会影响，同时还影响计划（今天少生产多了直接影响明天后天的计划安排）。还有更重要的是，假如问题没搞清楚，生产出来的东西有批量问题怎么办？谁来负责？负的起这个责任吗？

3.制造，顾名思义就是个生产的，就是制造产品的。有关制造的问题他们解决天经地义，但是碰到有关产品技术问题，不找研发找谁啊，不找设计的人找谁啊？就算制造有能力搞定产品技术问题，那研发就不应该为自己开发的产品负责？

4.最主要一点，制造的人也是忙得很，没必要跟大家过不去。有事情解决不了才找人求助，难道会找人去解决生产问题？有人说一个螺丝也会求助研发，但是这个螺丝只是拧紧一下我相信不会找人，说不定这个螺丝的尺寸不合格有问题，不找设计的改难道自己拿锯子干或者下次继续不合格？！

5.制造也许有各种弊端，各种通病，我从十几年的外企去到里面，比你们更有深刻体会。但是，正是有他们在不断的挑刺，不断改进，才有我们产品质量的飞快进步。

最后说，大家都在同一条船上，没必要看轻制造，他们也不容易，都是为了把工作做好。多体谅一点，站在别人的角度，会有不同的心态。

粤S粤： 

任总在松山湖工厂考察的讲话，我们的目的是实现高质量。制造要把产品做出来交付出去，一方面培养工匠技师，精益求精，能打硬仗，扎扎实实把好出厂质量关; 另一方面要与时俱进，逐步实现自动化智能化生产，制造需要向上下游延伸，质量向研发和产业链前移，“解决输入和输出的标准化和简化”。

如果说向制造部学习，我的理解不是吹毛求疵看某个个体，而是一种期望，期望制造部耐得住寂寞有工匠的精神，有做大质量的胸怀和眼界，最终实现公司追求的高质量，成为ICT行业高质量的代名词。

我们还任重道远。

跑得更快：  

研发、物料、计划等各方面的问题都在制造反映出来。要不就是推动各方面解决，要不就是逆来顺受。哪个更利于公司的发展是不言而喻的。问题解决过程中必定会带来一些争议，再发现解决方案，接下来再出现争议、再解决，也是一个能力螺旋上升的过程。

不断爬的乌龟：  

看完这篇文章，为公共及政府事务部点赞，赞其虚心学习兄弟部门做得好的方面；也为制造部点赞，一直坚持“质量第一”原则，严格为出厂质量把关；懂质量管理的同事都知道，从设计源头构建好质量，用质量好的物料，才制造出高质量的产品，研发、采购（供应商来料）、制造三环节质量保障缺一不可；实际上，上述部门在产业链质量、ICT物料端到端质量改进、质量预警、五层防护网等联合改进项目协同良好，产品质量不断提升，是有目共睹的；但在质量问题处理、改进上，各环节确实存在争论，有时分歧较大，有争论才不断明白，减少风险隐患；公司还提倡红、蓝军呢。只要我们把这些问题当作“我们”的问题，共同改进才能进步，因为质量是“一荣俱荣，一损俱损”。

逆风前行 ：

看了上面的评论，作为研发人员也想说一说，跟制造打交道很多年了，我觉得大家心态还是要开放一点。制造作为产品的最后一个环节，我倒认为敢于暴露问题没什么不妥，如果有一天没有人敢说问题了，那才是最危险的。

制造的邮件或短信通报因为对问题暴露及时，而且有些问题很快就到了一定层级的领导，这会给人很大压力，但也让人无法忽视问题只能及时解决，虽然这样难受一点，但总比把问题隐瞒着留给最终客户要好。上面抱怨的我想多少是在工作中有过问题的，也正因为这样才会如此抱怨，如果做到没有问题，那还有什么担心被通报。其实制造除了暴露问题也在不断组织大家快速处理问题，大家不要只觉得自己难受，制造同样难受，停线了制造需要组织大家快速复线、出批量问题了要组织大家快速返工处理，制造也在不断完善问题的快速处理流程和机制。还是要多沟通，有问题当面提出来，共同改进，这样才能把华为的产品真正做出高质量。

最后引用老板在松山湖工厂考察时的讲话大家一起学习“你们想打通、要透明化，要从源头开始，源头不准确，后面的东西都不可能准确。产品的引入就要有标准控制。要把可制造、易交付、免维护或少维护融入产品开发的源头去。输入的产品怎么集约化。产品验收模板就是一个筛子，得研发自己钻这个筛子，钻不过这个筛子的东西就不准他投产，这样就倒逼研发改进。

不能没有想法 ：   

打着高质量的幌子，推行领导的形象工程，敢问我们的这种制造成本以及效率，如何跟别人竞争？产品线用的起吗？客户买得起吗？现在真正扛大旗的还不是EMS厂家，松山湖就是给客户和领导参观用的样板工程。不记成本、不管交付脱离实际的一味的高质量要求，最后的结果就是产品做成工艺品，产线做成了展示线，公司产品脱离实际的高质量要求导致产品交付不出来，脱离实际的高质量成本导致价高卖不出去！

静下来才有理性：

换个角度看，既然原帖似有推送制造的意图，本人也希望制造领域能成为公司重要且真正受尊重的部门，在公司产品交付质量中起到最后的堤坝作用。这里也基于自己对制造交往的了解，给制造部门提一点改进参考建议，说是吐槽也好，没有别的意思，只是希望制造变的越来越好：

1.质量优先，不是说质量就是一方说了算，也不简单是规范、标准符合与否的问题，是要基于市场成功、客户影响以及当前行业能力（我司能力、供应链能力等）等综合考虑的。谁都想要高质量，但有些情况下大家都不能逃避的事实是，质量只能进行一定的妥协，按任总说的就是要有灰度，否则僵化的理解标准、规范，也不存在当前的华为了。制造领域可能是因为视野和经验问题，或者说为了制造领域最安全的措施和要求，往往不能站在整体全流程看待具体质量问题，这也是研发和产品线和制造在质量活动上最大的分歧所在。我们不会因空气中有PM2.5就不呼吸，那除了窒息，看不出还有什么选择， 当然也不能不去进一步改善环境， 减少污染。如果质量就是僵化冰冷的规范、条款标准，那很多管理岗位，招一些文员操作足矣。

2.减少会议，提升决策和沟通效率。避免同一问题不同层面会议反复交流、讨论、通报，责任人不决策，层层升级决策较为普遍，这点在质量部门尤为突出。各种专项会议、例会（双周、月等），动辄十几二十几人参加，涉及很多部门。但其实需要解决的问题就是少数环节小范围沟通就解决了。希望没有针对性目的的例会，还是不开为好，尤其是涉及很多领域和人员的会议。有会议，就有很多胶片，有很多可有可无的泛泛的遗留问题。减少过多的大型会议，多针对性小范围沟通具体问题。我们的工作不是要做的大而好看（不少大会多是为了好看而已），而是要脚踏实地，默默无闻，这在制造领域非常重要。如哪天制造过于注重宣扬、体现自己，那制造就到了最危险的边沿。可惜制造有些部门正走在自我宣传、膨胀的路上，从无数频繁的会议、通报中能体现出来。事实上，很多会议往往解决不了真正的问题，之所有有很多会议，一些情况下是为了责任备案、找存在、或为展示肌肉而已。

3.适度的组织和人员变动，制造需要稳定的组织和人员经验积累，但也不能以此为由， 就不持续优化组织和人才。制造不少部门主管在一个岗位上很多年不会变动（相比研发和市场来说），可能会产生惯性思维和宗派问题，也不利于新思维和新氛围建设，业务面也比较窄，全局、全流程视野不足，也是在和周边领域对话中找不到共同频率的一个因素，不能在同一个层面上的沟通对话，是矛盾和分歧的最大人为因素。万物发展过程中不变的只有变。

4.适当改变工作方式，提升职业素养，有些制造人员觉得掌握了产品能否最后交付的话语权（有质量第一的尚方宝剑），在和研发等上游环节沟通上，有时趾高气昂，甚或盛气凌人，官气十足，这是导致研发、采购等领域对制造怨气最大的地方。华为人总体来说还是讲道理的，尤其是很多研发人员非常辛苦，制造人员在和研发沟通时，往往缺少对研发的人员设身处地的基本理解。要知道，研发才是解决、保障产品质量问题解决的最核心力量。

和制造在质量问题上难以有效沟通，是不少研发人员最深的感受。这方面， 研发领域也需要改进，不少研发人员也是年轻气盛的。

爱拼才会赢027： 

制造部应借此机会重新定位在华为的地位，效仿代工厂的生产模式，树立研发的威望，尊重研发，研发是制造部的客户，制造部提升自我能力，在测试拦截，工装，设备，自动化，调试，工艺等方面树立华为最强音，以客户为中心，协助客户提供解决方案，相信这才是制造部的生存之道！

实事求是是生产力：    

学习生产源头推进改进的方法：质量问题都是研发、采购物料为源头，这些都没有错，这些都是问题处理后的改进，只是希望制造部在问题出现后：

进一步促进把问题信息能够准确，样片能够有效保留，理货、父项信息能够在1个小时内拿出来更好，利用好现在 IT 工具。

钓鱼岛是中国的：   

建议恢复公司当年的优良传统，所有研发和市场新员工都到供应链及制造过一遍再上岗，中高层领导有条件的IPD全流程里的各环节全走一遍，多了解制造。

制造的主管对产品开发流程也必须熟悉，向前端延伸管理好DFM相关需求，共同持续提高产品质量。

潜水中：  

作为一名制造老兵，也跟大家分享一下体会吧。

出现质量问题时，制造也是严格按照质量问题分层分级流程组织各环节处理的，但在质量问题的处理、改进和预防上，各环节存在一定程度的制约和争论也是正常的，大家要理性对待。

但我们各个环节在技术分析、质量管理方法、沟通技巧、解决方案、决策效率等方面确实需要改进和提高，真正做到力出一孔，一切为了胜利。制造尽量做到生产现场的问题短平快自己处理，但一些难度较大的问题确实需求助研发，在此过程中难免有不妥之处，也请研发兄弟们多多海涵。

大家共同努力，争取早日成为ICT行业高质量的代名词贡献我们的力量。

湘中西南：    

1、矛盾的结症应该在于现场问题的处理不彻底以及对问题产生因素的理解达不到统一。

2、研发希望制造产生的问题需要区分哪些是设计问题，哪些是设计可加强问题，哪些是制造问题或其它类问题。

3、需要设计、制造建立起良好的沟通渠道为开始，要以产品线决策为终点，避免无休止的争扯，不配合，不支持。

4、目前问题处理流程里面是有不足，对技术分析远远不足。