马成功：一线的HR工作者，他们才是最懂员工痛点的人

在管理者与员工之间，你会发现，管理者更加相信“高手在民间”。在这种新型的组织中，管理者不再那么自信，也不再高高在上。相反，他要低下身段来听员工的声音。而在这种模式中，员工要更加自信。

有一档很火的互联网节目叫作《奇葩说》，是一档“严肃”的辩论节目。其中有一期辩论的题目是:如果你的领导是个傻X，你要不要告诉他?作为一档娱乐节目，这个题目本身肯定会有一些争议。但是透过题目，我们会发现大家对于管理者的权威性是有质疑的。管理者说的一定是对的吗?也许传统企业中，我们被灌输的理念是，管理者既然已经坐到那个位置上，那么自然有他的道理，他的视角、层次与我们是有不同的，他就应该是高高在上的、富有权威的。然而，这就可以证明管理者的道理就一定是正确的吗?管理者的决策就一定是有利于企业发展的吗?

如果真是这样，那管理者一个人就可以撑起一家公司了，还要员工做什么?正是因为随着企业越做越大，管理者与客户的距离越来越远。这个时候，管理者一味地自信和独断，只能带着“自己”的企业走向衰退，甚至灭亡。

如果70后的管理者像领袖、像父亲、像兄长，那么在快速发展的“互联网+”时代，在面对越来越多的富有挑战和创新性的80后、90后甚至00后，管理者已经不能再把自己孤立在一个太过权威的位置上。管理者应该变“自信”为“相信”，相信在这个飞奔中的时代，一线的员工才是离市场和客户最近的，管理者要俯下身来倾听来自一线的炮火声。

传统企业的员工仿佛更懂得“职场之道”，希望在企业中遵从管理者的意愿，希望自己能够平稳地在职场中活下来。然而在互联网模式下，员工是企业的核心价值，员工要懂得如何表达自己，最大限度地发挥自己的价值，从而与企业共成长。

HR的工作是什么?HR的工作真的就是做做工资、发发奖金那么简单吗?也许传统的人事是这样的，但是新生代的人力资源管理绝对不仅仅是这样的。

未来的组织评价HR能做什么样的事情，有个非常关键的指标，那就是能不能让员工非常自信地在管理者面前表达自己真实的想法。如果能做到这一点，那么这个HR就是先进的。如果做不到这一点，你还是维护上级的权威，员工还是讲一些符合上级逻辑的想法，那么就是太传统了。

有句话叫作“让听得见炮火的人来调动资源”。说白了，就是公司里面领导所拥有的资源都是为员工所调用的。

我相信，所有的创新都不是源于高层，而是来自一线的HR工作者，他们才是最懂员工痛点的人。以下是我和大家分享的一些案例。

京东：京东Talk，18分钟改变世界

这个平台就是给京东每个员工18分钟的时间，讲他的“Know How(观点)”。为了使这个平台更加有舞台感，京东专门配备了“京东Talk三件套”，即半人高的灯箱、脚下的18分钟倒计时和PPT的显示器、展板。此外，这个平台还开设了一个名为“一带四”的活动。即从京东外部请来一个业内的专家，然后在京东内部请三名分享人员，四个人进行一个大约半小时的分享。

京东Talk是一个很好的平台，它推动了京东内部资源的互动和分享，而且形成了一个非常庞大的鲜活的专业案例数据库。目前，这个平台已经逐渐形成了口碑，甚至业内流行着这样一句话:没有在京东Talk上分享过案例和话题的人，就别说你是专家。

这就是我们所说的，搭建一个平台，让员工敢于表达，推动更多的专家珍惜企业内部的分享。

怎样让员工早上上班如上赌场而不是上刑场

每天早晨来到公司上班，员工是不是还有困意?员工是否有上班知上刑场的感觉?

一起看看广州易积电器对此的“新玩法”。

工具—大富翁:上班第一件事，每个部门派1名代表来玩一局大富翁游戏，通过掷骸点数前进，前进的每一格都设计了不同的“么蛾子”，要么打一杆桌球，要么获得一只飞镖，要么获得一次玩幸运转盘的机会等。

奖惩—易积币:桌球每入一杆奖20个易积币，飞镖投中者赢得10个易积币，当然如果你今天运气不好，从兜里吐出几枚易积币也是有可能的。

易积币是什么?它是公司内部货币，每10个易积币=1元人民币。钱从哪儿来?公司每名员工每月有50元的活动经费，以前直接发给部门或员工使用，大家对此费用没有存在感。现在每到月底，各个部门用当月累计的易积币在公司兑换出现金，用于内部员工活动经费。发下来的钱和自己赚来的钱，那感觉差距老大啦! 效果:每天早上去“赌场”，而不是去“刑场”，员工自然有了上班的动力。

丰田的车斗 

我去丰田的日本总部，参观他们的生产线二他们有一道工序的发明是，有一个车斗，人需要进到车斗里面去，在车厢里面去拧螺丝。

他说这个就是一个员工发明的，那些专家也不去拧螺丝，是不会知道这件事给员工带来怎样的不方便。在丰田工厂，员工每天下班的时候都会有一个品管圈的交流会。有一次有人就扶着腰说:“拧了一天螺丝，不停地弯腰去做拧螺丝的动作，我腰疼得厉害二能不能发明个东西，可以让这件事做起来不那么费劲?”后来就有了这个发明。

这就是我们所说的，基层员工在一线有大量的有创意的想法，这些想法在组织中如果被淹没掉，那就太可惜了。还是那句话，人在心不在。员工的抱怨，也是创新的一部分。如果员工的很多抱怨都不敢跟公司说，相反是到别的场合去说，那么就浪费了很多创新的基础。

逻辑思维：用节操币推选企业的“一代宗师”

罗辑思维是目前影响力最大的互联网知识社群，包括微信公众订阅号、知识类脱口秀视频及音频、会员体系、微商城、百度贴吧、微信群等具体互动形式，主要服务于80后、90后有“爱智求真”强烈需求的群体。

罗辑思维的口号是“有种、有趣、有料”，倡导独立理性的思考，推崇自由主义与互联网思维，凝聚爱智求真、积极上进、自由阳光、人格健全的年轻人，是国内微信营销的典范。罗辑思维大概有600万订阅的用户，其中付费的有60万，大概有40多个员工。

在其内部，员工的考核没有KPI。在员工的考核中，有个很有意思的东西叫作“节操币”。每个员工每月10张节操币，单张价值25元，员工可以在附近的超市、便利店、餐厅等使用。但是有一个要求，节操币不能给自己使用，而是分发给同事，并且说明理由，所有节操币发放的情况要进行公示。

而且公司鼓励师父带徒弟的方式，并且鼓励底下的人在有能力的情况下另立炉灶，成立新的小组。为了鼓励师父对徒弟的培养，从师父手下走出去且成立新业务的员工，第一个半年中10%的提成给到师父。并且公司每年都有评选，带徒弟拿提成最多的师父被称为“一代宗师”。

让听得见炮火的人来决策

我们一直说鼓励员工创新，京东不仅鼓励创新，还鼓励内部创业。互联网思维强调要让用户尖叫，需要创新型团队开展创造性的工作。于是，京东着力打造孵化器，不仅对外部项目进行投资，更是大力倡导内部创业。内部创业孵化作为新的工作模式终将成为趋势，并获得大多企业的青睐。

在京东众创学院开营仪式上，京东O2O服务副总裁任鑫详述了京东内部创业那些事。“现在的世界是具有不确定性的，三个月前对这个市场的判断，可能到今天就不太一样了。所以，这个时候很有可能不需要那么靠谱的大、杂资源，而是要小步快跑。我们希望给京东带来一点点的影响就是希望不那么靠谱一些”。

京东在进行内部创业尝试时，通过“不允许做效率优化、目标调整和用引导技术从下往上把东西给找出来”的玩法，刺激大家去思考如何做“创业项目”。

京东是如何做内部创业的呢?

有这样一个例子，我们开了一个微信公众账号，在微信上跟大家说我们现在要做办公室O2O了，名字叫作“诚食”，大家有什么想吃的都可以说。让人惊喜的是，短短十几天的时间，这个平台就差点被做爆了。因为，需求太多了，大家觉得这个太方便了。

之后我们做了一个平台，上面可以做成C2C，想说办公室里能不能人与人之间促成交易?然后，我们开Marketplace.因为没有人力进行地推，我们将水果和生鲜的平台撤掉了，接下来推出卫生巾销售服务，二楼甚至尝试摆摊卖，再往后在南汇谈了一种当地的农产品，供应本地新鲜农产品。

一切看似无厘头的东西，好像摆摊做小买卖不是大公司的作为。但是京东就是这样，抱着“与其被别人颠覆，不如自我颠覆”的想法，做着别人认为在胡闹的事情。其实，一些公司现在越来越可以用看似胡闹的方法获取更多的探索和认知。

很多大公司都在憋着，想着大创新，做大事。憋着憋着，不是把自己憋出了“内伤”，就是你所谓的创新已经被别人变成了产品和新的市场。这是一个需要“抢”的时代，创新也要先发制人，抢在别人前面才叫“新”。其实很多时候，我们正是在小的创新中发现了大的机会，成就了更大的事业。

 海底捞的每年六千条创新

海底捞把创新分为几个档次，最基础的创新，只要你能写二十多个字，甚至连提议和具体方案都不用写，只要能把顾客最大的吐槽点和抱怨提交就好。比如，顾客反映地面太油腻。提交之后，有评委会每个月从提案里去筛选，只要觉得有价值，就会给提交的员工200元的奖励。

在海底捞的办公室里有很多本科生，他们没有时间接触客户，但是他们文案的功底都很强二他们把会被公司认为不错的奖励200元的相对粗糙的提议做成一种工作指引，形成文案、工作说明等，去指引和管理员工。这样的文案只要被评委选上，就会有500元的奖励。

很多店长也没有时间接触客户，他们拿着员工提出的好的创新或者成型的工作指引在自己的店铺中推行，如果收到了好评并形成了项目结果，就会拿到2 000元的奖励。

海底捞号称国内餐饮知名品牌，每年五十亿元营业额，而且很多三线城市还没有海底捞，市场前景还是非常可观的。在这样一家餐饮连锁企业，你会发现他们的创新层出不穷，甚至每家门店的玩儿法都不一样。

据了解，海底捞每年从公司搜集的创新提案有六千多条，核心的做法就是让员工“人在心也在”，鼓励每个基层员工主动帮着公司想着怎么去改进和创新。

所以我们发现，这六千条创新就这样被边提出、边采纳、被使用，创新就这样蔓延开来。他们有一个知名的装手机的袋子叫“包丹袋”，因为这个提议是一名叫“包丹”的员工提出的。可见，这种创新给到员工的不仅是物质奖励，还有让人倍感激励的精神奖励。海底捞公司里面大量的智慧就是用这样的方式提炼出来的，并且把员工的心也聚拢起来了。

很多其他公司的创新是只有当你的创意形成方案并且落地实施带来效益后，才能给员工奖励。能达到这种程度的员工恐怕只有10%吧，而剩下的90%就与所谓的创新擦肩而过了。于是我们发现，海底捞的激励创新的方式，哪怕刚人职的员工也能参与，很多店员为什么跟顾客关系那么好，积极主动地去了解顾客的需求和抱怨，这背后的推手就是非常有吸引力的员工激励。通过这样的方式，海底捞的基层员工不断把顾客这样那样的声音往上传递，不断带给公司创新源泉。

但是很多公司的做法是把员工的吐槽和创新卡住了，最后变成私下吐槽，没有变成对员工的正向激励，浪费了可能给公司带来的创新。

韩都衣舍，267个扁组织的轻运营， 每个小组都是一个独立作战单位

有个比较知名的互联网服装品牌叫韩都衣舍，它创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。作为中国互联网快时尚品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。

2010年，韩都衣舍获得“十大网货品牌”以及“最佳全球化实践网商”的荣誉称号;2012 – 2014年，在国内各大综合类电子商务平台，连续三年女装排名均在第一位。2014年，韩都衣舍女装取得了天猫历史上第一个全年度、双十一、双十二“三冠王”，男装取得了天猫原创年度第一名，童装取得了天猫原创年度第三名。

经过八年的深耕细作，韩都衣舍独创了一套自己的玩儿法叫“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，英文名称“Integrated  OperatingSystemfor Single Product”，简称“IOSSP”。“单品全程运营体系”以产品小组为核心，产品小组之间既独立运营、独立核算，同时又相互配合、全面统筹。它们围绕“产品运营”该核心，在企业的整体规划下独立开展业务。公司内部几千人的团队分成了267个小组，每个小组都是一个独立的作战单位。产品、运营、采购、谈判、生产等，三个人就可以组成一个小组，负责一个类目。

这个轻运营的组织模式，使韩都衣舍每年可以推出三万个新款。而市场上非常知名的快销品牌ZARA，推出的新款大概在一万五，仅仅是韩都衣舍的一半。其实这种组织模式的优势就是把大量的利益和权利给到小组，这对于小组是很大的激励。在中国过去的30年中，分红和承包制起到了很大的作用。这样的激励，让员工忘记了工作时间和freetime的界限。拿固定工资的员工，一般上下班是分得很清楚的。韩都衣舍的这种模式就是要激发各小组的力量，用最小作战单位，像一个独立的生命体一样，去快速拿出他们的创意和产品。这种公司的最大特点就是，在公司里面能叫作部门的只有财务部，其他都是平台型的。
（编自《重新定义组织:用户如何与企业联盟》/马成功 著）

马成功，乐视培训发展总经理、原京东大学执行校长