孙帆：乐视精神就是不畏惧、不放弃，去成为那1%

• 演讲：孙帆，乐视控股人力资源政策中心副总裁

我来自乐视控股，负责我们全球CEO的工作，非常感谢主办方给我们机会来做这个分享。乐视在共生共享这个领域内做了很多尝试，也愿意跟大家做一些共享，希望为我们行业、产业的推动起到一些积极作用。

乐视是个很年轻的企业，但近年却得到了很多关注，当然，受到的诟病也非常多。但是，很多人实际上对乐视并不了解，很多人认为，从视频到硬件到汽车，乐视什么都做。其实并非如此，今年上半年，乐视正式对外宣布乐视生态已经完成闭环。乐视一直把自己定位成一家互联网的生态公司，希望我的分享能让大家深刻理解什么叫互联网的生态公司。

“平台+内容+终端+应用”——乐视七大生态的逻辑链

乐视的七个生态（互联网技术生态、内容生态、大屏生态、手机生态、体育生态、汽车生态、互联网金融生态），看似没有什么关系，但是我希望能够用一个逻辑把它串起来，让大家更容易理解我们所说的“平台+内容+终端+应用”。乐视最早是一家视频网站，之后的乐视体育本来是视频网站里面的体育频道。我们的生态主要是以内容为主，是内容生产和创造的平台。同时有自己的智能终端，就是乐视的电视和手机，当然还有未来的乐视汽车。要把内容传到终端上，就得通过云技术，于是乐视建立了自身的云生态。而互联网金融就像整个企业的血液一样，把其他几大生态融贯在一起。这就是乐视的逻辑，很多人说乐视什么都做，实际上并不是什么都做，而是基于一套很深刻的逻辑做出选择。

我跟乐视早期创业的很多同事做过交流，了解到为什么乐视会发展成今天这个样子。乐视起家的时候，比较早开始做正版版权的积累，然后进行分销，成为第一个盈利的视频网站。乐视一直秉承一个观念——以用户价值为中心，基于这个观念，我们把视频网站做得很成功。我们那个时代，很多人拿着笔记本或iPad坐在沙发上看视频网站，这些网站经常有卡顿。乐视为什么要进入云，就是要搭建一个信息高速公路，能够让信息快速流畅。用户不希望在小屏上看这些视频，比如英超比赛，在大屏上观感更佳，所以有了后来的乐视电视。移动互联网时代，又有了手机，很多同学在地铁上、在路上都可以享受到这些互联网的体验。未来，我相信人工智能、大数据，包括乐视汽车未来的自动驾驶、无人驾驶，都是基于乐视的生态逻辑而产生的。

“共生共享”成就生态——乐视的“珊瑚礁”理论

乐视认为，“共生共享”的精神就像珊瑚礁一样。珊瑚礁有两个有趣的特点。第一，在深海里，珊瑚礁周边有很多微生物围绕它生活，微生物从珊瑚礁摄取相应的养料和能量，当这些微生物死掉之后，又变成珊瑚礁养料的一部分。“共生共享、有予有取”，这是共享很重要的一点，包括在乐视的组织形态上，我们希望组织与组织之间有取有予，有回报当然也要有付出；同时，只贡献不索取，一定不是长期的共生共享。

第二，珊瑚礁上的微生物具有多物种的特点。生态一定包括多个领域，而不是单一的产品和单一的行业。在一个生态中，如果只有一个品种，很难叫做生态世界。真正的生态世界，一定是一个多物种的世界。乐视拥有七个子生态，本身就是一个多物种的集群。同时，我们关注在智能终端屏上，如何让用户之间有完美的切换体验，在这个领域内我们也做了很多尝试。

第三，珊瑚礁的堆积，是由珊瑚虫的石灰质遗骸和石灰质藻类长期产生化学反应而形成的。这也是乐视一个很有趣的地方，乐视造了很多词，有一个叫“化反”，即化学反应（chemical reaction）的缩写。“化反”首先得柔化边界，进而打破边界，而这其实也是乐视的核心竞争力，是乐视这些年能够取得一些成绩的原因。一旦打破一个原子的边界，原子弹会产生。在乐视里，打破边界，跟很多企业说的协同其实并不在一个层次上。我们希望打破的边界其实是行业的边界。很多企业说，我们要有团队合作精神，1+1>2。而乐视强调的化反，不但要大于二，而且A+B要创造C，这是我们不断推动的核心价值观。在乐视，可以看到很多有趣的组合，“互联网+电视”，后来产生了互联网电视、轮播台这样一些概念；“互联网+自行车”产生了互联网自行车。我们用一个内容生态加上一个智能生态，最后会出现很有趣的现象。比如去年的网剧《太子妃升职记》，我们把第三个结局其中一个只放在乐视的一款手机上，买了这款手机就能看到第三种结局，结果这个手机卖了几十万台。这就是跨界所产生的作用。

乐视“创新之道”——生态创新打破行业边界

每个企业都有自己创新的理念和方向，有的企业追逐的是技术上的创新，几十年前电视体积很庞大，现在只有一个硬币这么薄，这要归功于技术创新。当今很多创新的概念，比如O2O，改变了我们的生活，产生了新的业务模式。乐视希望做的，是生态创新，是打破行业的边界。通常是在行业壁垒比较高的地方，才能够去创造一个更大的价值洼地。我们的创新有三个关键词：价值重构、共享和全球化。

第一，价值重构。相信很多企业对乐视的定价模式，包括对乐视的市场战略，都很警惕。因为乐视动了很多行业的蛋糕。比如，传统的智能硬件的厂商是靠智能硬件的利润在行业里生活，包括产研利润、供应链的利润、生产的利润等。但乐视在智能硬件领域，改变了这个规则。乐视电视打开时，前面有十秒钟的开机广告。因为我们使用的是安卓系统，有一个启动时间，就像windows开机一样，有几分钟画面轻音乐的启动时间。我们把开机广告填入这个空档，从广告商那儿获取的费用可以抵换成硬件成本，因此我们可以把成本降得很低。另外，用户在看乐视电视时，如果看到一个热播剧女主角穿的衣服、拿的包非常好看，马上扫一扫码，就可以直接购买了。这样的植入也是同样的道理，使得我们能换来更低的硬件成本，在一些领域，我们的硬件甚至可以免费。而客户关注的往往并不是硬件，而是背后的服务和内容，这才是乐视关注的领域，所以我们非常注重价值重构。

第二，共享。共享经济已经引起了广泛关注和讨论，基于此，乐视的共享创新是走在前列的。比如我们的易到汽车，就是一个典型的共享经济案例。乐视建立的LePar体系，现在在国内已经有几千家，这些人并不是我们的员工，而是通过共同的兴趣、利益、资本绑定的一个群体，这是共享时代的一个产物。

第三，全球化。2016年是乐视全球化的元年。这一年我们同时进入了四个不同的国家和地区，包括美国、俄罗斯、印度、香港。之所以选择这些国家和地区，有两个非常重要的原因。一是这些国家通常存在非常高的行业壁垒，行业壁垒越高的国家，乐视这种跨界创新模式的改变，越容易找到巨大的市场。最典型的比如美国，美国的行业壁垒非常高。最早支付宝来源于美国paypal的这种商业模式，但是现在支付宝做的远高于paypal所能实现的，原因是美国的行业壁垒太高，专业化分工太细，也就有更大的跨界化反的价值创造。。第二个原因是要找到真正人才的高地。乐视关注的领域，主要有互联网、高科技还有文化娱乐产业。在这几个领域里面，互联网的发达地区是北京，有数量庞大的互联网创业者和人才，和非常成熟的互联网支撑体系。而高科技产业要看硅谷，文化娱乐产业高地至今还在好莱坞。因此，为了支撑乐视的人才战略、组织战略，我们需要这些领域内找到制高点，这是乐视全球化的逻辑。

乐视的组织体系建设——项目制、矩阵式

“战略决定组织，组织决定成败”，这是乐视人耳熟能详的一句话。这个描述给了人力资源部巨大的使命。，事实上，我觉得很多企业并不是战略决定组织，很多企业在初期阶段是组织决定战略——什么样的组织能做什么样的事情，决定企业怎么去发展。真正要做到“战略决定组织”，是非常有挑战性的一件事，也需要有强大的人才体系、组织体系去支撑。

对于如何更好地跨界，实现更好的组织，每个企业有自己的做法。乐视发展出来的一些方式，不一定适用于别的企业，但是实现的目的是一样的。

首先，项目性的管理，是以某一个事件为目的驱动的，而且有非常明确的结果导向。在乐视的组织体系里，每年有几百个项目在跑，这些项目完全打破了组织的边界，打破层级的边界在推动。这个过程说着容易，做起来比较难。挑战在于，对一个员工来说，这么多项目，他到底关注哪个？在这些项目里面的表现、成就会怎么体现在其个人的发展上？这些都是很具体的问题。乐视也做了一些自己的尝试，乐视大多数项目都是跨部门、跨生态进行的，让不同的行业里的专家共同推动一个项目组。如果在这个项目里面获得相应的成功，我们通过一些生态积分，将回馈连接到生态的职级和合伙人身上。因而不是一个点，是一个面和一个体系。以此来更好地推动决策的快速反应。

其次，平台型的组织加垂直型业务的交差管理模式。要实现组织协同化，就要打破组织间的边界。乐视所谓的组织边界是七个不同的生态，怎么保证七个生态不是独立为营，而是互相协作？乐视推动了一个平台型的组织加垂直型业务的交差管理模式。平台型的组织更关注打通不同的生态，去做更多的赋能和效能提升，达到更大程度的协同。垂直业务则体现在，每个生态所负责的是自身领域的创新和业务推动，并对最后经营结果负责。通过这样一个比较复杂的交差管理模式，希望能够打通部门之间的连接。这些尝试有非常成功的地方，但也有有待改进的地方，比如要避免部门之间的资源抢夺等这些客观现实问题。组织管理模式的创新跟乐视大的方向，包括互联网强平台，以及更专业的团队，是相匹配的方向。

乐视打造生态发展通道，培养跨界人才

乐视之所以在几年时间内能够进入这么多不同的领域，而且取得了一些成绩，人才战略是最核心的因素。乐视的人才战略，用三句话概括：一是大规模吸引行业顶尖人才，二是解决这些人未来在平台中的定位和发展的问题，三是解决好分配问题。顶尖人才和战略性人才是稀缺资源，尤其当我们想进入一个行业的话，一定是自上而下，吸引到这个行业最尖端的人才，来为乐视搭建整个体系。战略性人才在企业发展的这个阶段，对我们有不可或缺的作用。比如，全球化的人才用什么方式去吸引？中国企业真正能够做到全球化的并没有太多，华为、联想做了非常有价值的尝试，也已经有不错的成绩。但乐视走的完全是第三条的全球化道路，非常艰辛，但我相信其中应该有对中国企业发展有价值性的经验和教训。。

顶尖人才的除了吸引，更关键的是，怎么留住人才长期为乐视创造价值，我们希望通过一些体系化的东西去解决。简单说有两点：一，要解决这些人未来在平台中的定位和发展的问题。二，要解决好价值分配问题。因此，乐视尝试了合伙人等不同的分配体系。

对于职业发展通道的设计，乐视不断进行创新性的尝试。乐视的职业发展通道是符合乐视战略的。大多数企业都有自己要求的管理序列和专业序列，乐视要跨界，所以需求的是跨行业的人才。而跨行业的人才往往很难找，乐视希望通过自己的体系慢慢培养起跨界人才。我们打造了一个生态发展通道，跟人才的管理序列、专业背景并不直接相关，而更多关注跨行业的工作经验。有可能我的老板其他方面都比我强——经验丰富，专业能力比我强，但是我在跨行业，在乐视生态里有更多的经验，或者跨行业的项目积累非常多，那我在这方面的职级可能会比他高。并且，这会在收入体系、合伙人晋升体系上体现出来。我们希望通过人才培养体系，让引进来的这些牛人不要爬一根杆子，一定要有多渠道的发展。

乐视内部推动的轮岗体系，就是多渠道发展的制度落地。轮岗的范围，首先是不同的职能部门间的轮岗，专业背景上的轮岗；其次，是不同生态的轮岗，乐视特别鼓励大家，比如你今天是做手机的，有没有可能未来去电视行业，或者去互联网的行业、云行业学习。不同的行业背景的积累，对员工自身的成长，对整个企业的发展是非常重要的。另外，在全球化的过程中，又能够把很多全球机会释放出来，你甚至可以在硅谷和人工智能技术最领先的这些同事们一起工作。这是我们需要不断去打造的职业发展通道。

乐视的价值分配体系——“软硬兼施”的合伙人体系

最后讲一讲乐视的价值分配体系。价值分配一直是企业组织建设的重头戏，现在大家都在说的合伙人制度，会成为未来企业的主要组织形式，但现阶段也非普遍适用。每个企业应该关注的是，在现阶段哪些关键点对自身更为重要。乐视也推出了一个合伙人体系。这只是我们初步的一个实践，我们希望做三件事。

第一，要有一个共同的生态梦想。这个生态梦想具体落地是什么呢？中国有很多有代表性的创业型的企业，如果这些创始人有一天离开了这个企业，这个企业还是不是那个样子？就像大家说当乔布斯离开苹果，苹果还是不是当时的那个苹果？如果这些创始人离开了，我们希望合伙人能够把它传承下来。所以乐视合伙人体系首先要求认同企业的价值观，认同企业的发展方向。乐视的价值观是——用户价值第一，行业和产业价值第二，企业价值第三。每一个职业经理人都要认同这一点，才能成为我们的合伙人。

第二，化反的行动要一致。价值观的一致不是靠纸上谈兵，而是落地在每天的工作里，每个行动，都是践行乐视的核心竞争力和价值观的具体体现。

第三，具备生态经营的能力。乐视核心竞争力是来源于跨行业和跨界，这也成为乐视合伙人最关键的一点。在乐视的合伙人体系里，需要有跨行业的经验和意识，而且要逐渐通过打破行业边界，实现用户价值。

如果能够达成这三点，我们也会赋予合伙人更多的权力。我们会授予合伙人生态的管理权限。首先，公司的治理，一些关键举措的投票，合伙人会具有更高的权力。第二，合伙人能够参与合伙的决策，即参与决策合伙人的准入制度和体系建设。从乐视第一天推合伙人体系开始，我们一直有一个观念，叫“百夫长”，即希望一个合伙人能够带动一百个人，用他的梦想和行动去推动企业的发展。所以，这一百个人谁能进入乐视，合伙人是有决策权的。第三，是经济利益的分享，具体来说就是股权的分享。乐视股权结构比较复杂，除了乐视网在创业板上市的公司，其他的所有生态都还是未上市的部分，包括顶层的乐视控股。所以我们把这些未上市公司的股权拿出来，与企业的员工，与职业经理人分享，也希望他们变成合伙人性质的管理人员。乐视的分享力度是非常大的，贾总拿出了50%以上的股权进行分享。合伙人的利益如何能够跟企业的长期发展更好的绑定在一起，乐视也在继续探索。

上面谈的都是一些硬性的分配体制和条件，来留住乐视引入的人才。除了这些，我们还要从软性的角度推动，从企业文化和价值观上解决协同工作的问题，让各领域的人才在一个厨房里做饭。因此，乐视不断在推“狮狼文化”，希望在整个乐视体系里，大家能够像狮子一样独立战斗，但同时又不会形成“一山不容二虎”的局面。因为狮子和狼都是群居的，乐视人要像狼一样有更强的团队协作精神。这样的倡导，从价值观入手支撑我们的核心战略。

总之，乐视在做很多尝试，乐视所谓的精神是不畏惧，不放弃，去成为那1%。老贾在访谈中强调，乐视是一个有梦想的企业，我们在不断的努力，即使努力失败了，在乐视工作的这些人也能够带着乐视的精神进入到行业里，不断去颠覆，去打破行业的边界，不断创新。这是乐视一直坚持的一种精神，也反映在我们整个人力资源体系上，包括人力资源的制度流程一直到最后软性的价值观。我的分享就到这里，谢谢大家！