麦肯锡：如何步步为营提升培训收益？

培训可能会以各种不同的方式误入歧途。但是，最重大的失误往往发生在课堂之外。帮助员工提升学习欲望，确认该技能将有助于提高绩效；集中精力为培训创建一种能够接受的思维模式，并随时察觉惯性思维的阻碍；获得领导的有力支持。培训结束之后，确保有一个能员工能够应用新技能的环境；坚持以业务指标为依据追踪培训效果，企业就能大大提高其培训计划对业务的影响力。
背景：培训每天都在进行，却很少有企业去追踪培训投资所获得的回报。
世界各地的企业每年都要花费高达1000亿美元的培训费用，帮助员工掌握提高企业绩效所必需的各种技能——诸如沟通技能、销售技巧、绩效管理或精益运营技能。但是，这种培训通常并没有取得太好的效果。
事实上，在麦肯锡的调查中，只有1/4的受访者表示，他们的培训计划显著提高了业务绩效，而大多数企业甚至没有费心去跟踪自己在培训投资上所获得的回报。他们坚持进行员工培训，是因为一个技能娴熟的劳动力明显具有更高的生产力，而且因为员工们往往需要掌握新的技能，来应对在企业战略或绩效上的变化。
对策：关键不在培训内容，而在于重塑员工及领导人对待培训的心态。

鉴于熟练掌握技能的员工的重要性，企业培养这些员工的工作必须做得更好。如果高层领导人重视培训的实际成效，并亲力亲为，就能迅速改进培训效果。培训内容本身并不是最大的问题，虽然许多企业的确可以对其进行改进。最重要的改进在于，重新反思员工及其领导人对待培训的心态，以及他们培训结束后将回到的工作环境。这些是只有高层领导人才能承担的任务。

1、帮助员工提高学习欲望：积极主动地投入学习
在员工能够有效地掌握一项新技能之前，他们必须确信该技能将有助于提高自己组织的绩效。认识到他们自己在该领域绩效不高，然后才实际选择学习这项技能。

但是，大多数企业培训计划都忽视了这些先决条件，而只是假定员工“需要掌握它”。这种做法是一个很大的错误，因为它使怀疑论的正常模式变成了学习的障碍。这种结果对于曾经参加过企业培训的任何人都很熟悉。
员工培训时的常见心态：囚犯、休假、教授

许多员工对待培训的态度不像是积极主动的学习者，而是表现得仿佛自己是囚犯：“我来培训是因为我不得不来”；休假者：“我不介意来培训——它是放下真正工作的一次很好的休息”；或教授：“其他参加培训的人都是来学习的；而我可以与他们分享我的智慧”。
为了避免出现这些结果，企业必须帮助员工适应变革的需要，培养获取技能的愿望，因为这些技能会给他们带来进步。

解决方案：让参训者自己决定培训内容，或分析绩效问题。

最好的方法是，让参训者或他们的同事参与决定变革需要做什么，以及为什么要这样做，从而为培训创建令人信服的使命。或者，如果不可能做到这一点，那么通过在开始一项培训计划时，分析相关个人或业务单元现有的绩效问题，以及新的技能将会如何解决这些问题，也能达到类似目的。

2、揭露有害的思维模式

即使员工们确实学会了向他们传授的技能，但他们在很多时候却并没有应用它。如果发生这种情况，培训的种种努力将会付之东流——不管它有多么出色。传统的思维模式是造成这种问题的一个常见原因。因此，企业应该以与它们诊断技能差距同样精准的方式，揭示出这些有问题的思维模式。

案例1：以一家拥有大型卖场的零售商试图提高其对客户的关注度为例。
它投资数百万美元，向员工传授一种五步销售流程，监测客户的反馈，并推出了电子学习计划，但不见起色。公司通过员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施发现，两种思维模式带来困扰：首先，销售人员基本上认为购物者的行为方式已经改变。所以，他们现在主要是在商店里随意浏览，而大部分购物都是在网上完成。因此，员工们将关照购物者与低回报联系起来。其次，在什么样的消费者会掏钱购物的问题上，销售人员仍然持有年龄、性别和种族成见——并且往往会忽视其他消费者。

3、使领导人亲力亲为

为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用，企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。

这一点听起来似乎显而易见，但我们却注意到这样的情况：领导人只是原则上赞同培训计划的目标，并未将其反映在自己的行为上，这无异于暗示员工变革并非势在必行，许多培训计划因此而陷于停顿。如果在实施培训的过程中，业务领导人能亲自参与培训计划的设计与执行，并将自己与新的工作方式联系起来，结果就要好得多。

案例2：看看一家消费品企业如何实施市场营销技能的培训。

首先，它让来自各个职能部门的高级经理们参与关于需要哪些营销技能的详细讨论。随后，营销部门领导人调整了相关的流程——例如，与产生客户洞见相关的流程——以明确地利用培训计划的内容。第三、为了让员工理解应用这些新技能的重要性，企业领导人率先完成了整个培训；然后，许多领导人还讲授了后续的培训课程，并充当角色楷模，以强化新的行为模式。

4、强化新技能：应用到工作岗位中

在任何培训计划结束时，都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备。毕竟旧习难改，因此，强化和支持员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。此外，企业通常期望员工回到工作岗位，并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式，而这往往要占用他们大量工作时间。

事实证明，回到工作岗位后，由于各种各样的干扰，忙于到处“救火”，以及其他一些现实障碍，受训者很容易就重新陷入旧的习惯之中。所以，培训演练从来都是“虎头蛇尾”，后续措施没有跟上。

5、衡量培训的影响：以业务指标为依据

衡量培训的影响似乎是基本要求，但大多数企业却根本没有这样做。麦肯锡的研究发现，只有50％的企业会费神去跟踪参训者对培训计划的反馈意见。更糟的是，只有30％的企业使用任何其他类型的评价标准。

对这一问题的解决方案是：无论多么困难，都必须对照旨在改进的业务指标，来跟踪培训计划的影响。如果不可能这样做，那么衡量一些领先指标，如行为方式的实际变化，也可以提供一些洞见。

培训可能会以各种不同的方式误入歧途。但是，最重大的失误往往发生在课堂之外。在培训开始之前，通过集中精力为培训创建一种能够接受的思维模式——并确保有一个能为培训后的员工提供支持的环境——企业就能大大提高其培训计划对业务的影响力。www.qykc.cn

来自：CSTD中国企业大学联盟