乐视强大的竞争力逻辑已经清晰！说它会崩盘是一贯性思维的不理性！

昨天，乐视贾跃亭提出收缩战略，似乎山雨欲来风满楼，庞氏骗局、德隆系第二，但是，我觉得要为乐视点赞！直面问题，主动调整的乐视才是有勇气的乐视，直面问题，主动调整的乐视才是更健康的乐视。

一、乐视的商业逻辑是成立的

乐视生态看起来纷繁复杂，实质上商业逻辑清晰，是看得见摸得着的，而不是神秘，也不是生造一些概念，其生态战略主要体现“未来定义未来，未来定义现在”，“生态化反”和“垂直整合”三个关键词。

1．“未来定义未来，未来定义现在”最核心的体现在重新定义产品——如电视，是可互动的互联网终端，未来的电视可能是家庭电影院，家庭医院门诊，家庭图书馆等等，延伸到手机、汽车、甚至体育场馆等，这些可互动的互联网终端就是入口，就是推广渠道和分销渠道，假设有2亿乐视用户，就相当于有2亿用户规模的推广渠道和分销渠道，这是极具价值和竞争力的。

2．基于以上的产品再定义，乐视形成了“内容——入口——用户”的核心逻辑。即“乐视将视频或其他内容通过互联网终端及应用形成的入口卖给用户”这也是乐视能够成功的关键。内容和各类终端入口可以相互正强化，即可以进行错位竞争，与硬件终端竞争对手，可以依靠内容进行免费或优惠硬件；针对内容竞争对手，乐视又有庞大的“推广渠道和分销渠道”（也就是硬件及应用入口）优势。乐视各终端和应用又可以互为入口，互相强化。以上就是乐视“生态化反”的关键。

3．乐视的垂直整合在开始可能是出于无奈，因为产品定义创新带来了全新的思路，只能自己做，或由于当时实力也无法快速找到有实力的合作伙伴，但这样一来无意中形成了战略性行动，即围绕用户的极致体验形成一体化的创意、设计、实施和服务。当然，真正做到用户极致体验，这是一个过程，也是对组织能力的一个考验，也应是乐视一段时间面临的挑战。

4．乐视已经形成了内容、应用、终端、平台的布局，已具有相当的实力，局部进入正循环，比如“内容——电视/应用——用户”，其形成强大竞争力的逻辑已然清晰。

二、组织能力缺口是必然出现的

企业在初期发现机会或创造机会时，有一个窗口期，企业往往在这一时期快速跑马圈地，野蛮生长，同时一般来讲，也会伴随着“机会——成功——自负——过度发展或懈怠发展”的现象。在快速发展期，一定会带来机会与时间的不平衡，机会与资金资源的不平衡，机会与人才的不平衡，机会与组织能力的不平衡。尤其是机会与时间的不平衡，因为资金、人才、组织能力都是时间的函数，因此，在恰当的时候需要由跑马圈地期的“以时间换空间”变成“以空间换时间”，即牺牲速度，牺牲看似诱人的机会来适当平衡资金、人才、组织的缺口。到一定时期，这种平衡是非常重要的，他是各类问题的根源——举一个例子讲，多业务发展，必然要倾向于放权，但由于资金的不平衡，往往看起来应该下放的权限可能会向上集中，这其实不是不愿放权，而是要对资金进行调度，这样一来，就必然影响各业务单元的快速突破，快速执行与经营责任承担。

其实，无论是乐视，还是今年初被口诛笔伐的小米，出现的问题很正常，几乎是所有快速发展企业都会出现的问题，但不直面问题就是大问题，因此主动调整的乐视和沉静下来的小米是正确的选择，反而会更踏实，更健康。

三、乐视过去是“无边界”的成功，现在正在走向“边界”的成功

乐视的主动调整，核心在于战略发展与组织能力的缺口，组织能力包括资金、人才、系统等。缺口就在于需要界定“业务的边界”与“责任的边界”。业务边界过宽，必然会带来资金、人才、系统等缺口过于严重的问题，责任边界过度强调无边界化反，或现在尚未形成良性的责任分解目标链，责任模糊、频繁调整，必然会延误解决这些缺口问题的速度。

而乐视主动调整战略的核心恰恰是界定“边界”。

一方面是业务边界明确，采取适当收缩，实现战略发展与资金、人才的适当平衡，集中力量做大、做实、做透！甚至可进一步收缩或以“内容——入口——用户”的主逻辑，采取更加开放的生态合作。

另一方面，乐视提出进行组织能力建设，本质上就是要更有利于所有乐视人承担责任，发挥作用。即使讲生态化反也是有责任边界的，比如，内容团队是内容经营的责任者，只不过乐视网应用、乐视电视、乐视手机是他的客户，通过与应用、电视、手机的生态化反，恰恰是履行经营责任，提升经营质量。因此，一方面，逐步完善纵向目标管理体系——明确山头，无论是业务山头，还是管理建设的山头，明确责任团队，明确责任人，分解责任，沟通责任，执行责任，以促进各业务更快突破，更快进入正循环；另一方面，逐步完善横向协同体系——基于高质量客户体验的高效交付的流程体系，卓越的运营体系打造，是战略发展的效率支撑；而更重要的“边界”就是乐视各业务的领军团队，要真正成为“企业家”群体，这是核心团队选择的边界，这些山大王的战略能力、经营能力、创业激情和激发团队直接关系到多个山头的发展。

四、乐视的主动调整，告别了“战略多动症”，走向了“战略成熟”

乐视的主动调整，预示乐视从“战略多动症”走向了“战略相对稳定状态”。乐视的成功首先是战略创新的成功，由于商业模式的“颠覆性”、“探索期”以及“生态化反”思维，也可能会带来“战略创新”的过度频繁。乐视提出放慢节奏，收缩业务，明确了业务范围，实质上，是由过去战略探索期的多动症，走向了战略成熟。

借用不久前，一位年轻企业家的观点——“战略慢一点，战术快一点”，调整后的乐视，就是要实现“战略可以慢一点”——业务范围相对稳定，山头清晰；战术要更快一点——各业务要迅速突破，迅速形成正循环。

总而言之，我认为要为乐视直面问题的勇气点赞，要为乐视走在正确的路上欣慰，尽管前行的路仍然会有风雨！我还是那一句话，希望在时间的熔炉里，锻造出一个真正伟大的组织。