波司登，曾经的行业翘楚，为何业绩一路下滑？

    在常熟市白茆镇，21层的波司登总部大楼孤零零地矗立在波司登工业园区内，从高度上看，比周围的建筑物高出一大截。

这座新落成的现代化大楼于2014年投入使用，在整个常熟市可以算得上是最高的地标性建筑物。不过，这座辉煌的大楼只能代表波司登在过去取得的成就，最近几年，公司业绩正在快速下滑，企业正面临着重重挑战。

数据显示：2013年公司业绩达到顶峰，营收93.25亿元，净利10.79亿元；此后业绩逐年大幅下滑。2014年，波司登营收82.34亿元，下滑11.7%，净利6.95亿元，下滑35.6%；2015年，营收62.93亿元，下滑23.6%，净利1.32亿元，下滑81%。而今年，如果不出业界所料的话，营收或许还将出现两位数的下降。

“服装界库存一般为营收的20%左右，以波司登2013年营收93亿元计算，2014年公司即面临着20亿元的库存压力，”资深策划人路胜贞分析，“20亿元库存要想化解至少要几年时间，但由于业绩继续下滑，库存压力还会逐年滚动增大，资金压力可想而知。”

根据波司登公布的资料显示，经过调整，2015年波司登的总库存比2014年将出现两位数下降，但仍然会达到19.1亿元。这也解释了波司登为何在今年一月颇为急切地由大股东出面向伊藤忠和中信资产管理公司融资15亿元人民币。

早在去年年中，波司登大股东曾提议向伊藤忠和中信资产管理公司定向增资扩股，结果却罕见地遭致小股东反对，但资金的压力使波司登不得不绕开小股东继续该融资计划。

其实不仅波司登，从2010年以来，国内整个服装界都迎面遇到强大的寒潮，李宁等运动服装品牌的急剧收缩就是证明。

“最新消息是，拥有2849家门店的班尼路正在作价出售，这个上世纪90年代曾红极一时的服装品牌作价仅2.5亿元，国内服装品牌遭遇的衰退可见一斑。”熟悉波司登等羽绒服品牌运作的业内人士魏刚（化名）评论。

面对错综复杂的市场变局，波司登的决策层又是如何总结企业的经验的？2016年5月中旬，在波司登总部21层的会议厅，波司登董事长高德康简短地回答了《中国经营报》记者所提的问题。高德康表示，公司首要的问题是缩减成本，比如减少管理成本，集团实行扁平化的管理等；其次是要保证好质量。他强调，一方面是要确保羽绒服的质量，另一方面，是要在式样上进行创新，提升产品质量。

“样式是波司登的关键问题。”路胜贞分析，“款式老化、样式过于单一是波司登陷入困境的主要原因。”

2010年前后，国外快时尚品牌凌厉的冲击波让国内所有的服装品牌都感到了震惊和胆寒，因为它动摇了国内服装行业的传统观念。

“在国内市场取得成功的包括两个欧洲品牌和两个日本品牌，它们的大举进入震动了国内所有服装品牌。”魏刚表示，这四个品牌就是来自欧洲的ZARA、H&M以及来自日本的优衣库和无印良品。

以ZARA为例，虽然作为全球著名的快时尚品牌，它并不完全适合拿来和功能服装波司登做全面对比，但是两者数据的粗略比较仍然有说服意义。

总部位于西班牙的ZARA虽然1975年成立，但是已经成为全球第三大服装商，其杀手锏就是紧跟潮流的“快”字。小批量、多款式的生产模式使ZARA成为服装行业的标杆，旗下门店不仅每周更换两次产品样式，而且一款服装在旗舰店的摆放不会超过两周。

虽然ZARA一般不打广告，每年广告额只占销售额的03%，远低于行业3%~4%的平均水平，但是庞大的款式数量（SKU）弥补了这一不足。数据显示，ZARA每年可以推出超过12000种设计款式。虽然不清楚ZARA每年在羽绒服上投入多少款式，但是羽绒服作为冬季服装的一个重要类别，ZARA在长达4个月的冬季销售中推出的羽绒服款式也不在少数。

而波司登的羽绒服每年推出多少款式？能查阅到的一份波司登资料显示，公司经营着6大品牌、11项系列产品，每年推出大约200多款个性化羽绒服产品。

“波司登羽绒服每年推出200个SKU，这个数字在国内企业看来不少，但这200个SKU在‘少量多款，快速迭代’的时代中，就显得太少，太慢了。”魏刚评论。

在波司登总部的博物馆里，陈列着几件“辉煌”的样本，其中一件红色的羽绒服是波司登历年来的销售冠军，2006年当年该款式销售了1035976件；另一件暗蓝色的羽绒服是销售亚军，2007年当年该款式销售了890497件。

无可非议，这些款式诉说着波司登当年的辉煌，但是这个年代已经一去不复返了。这些服装放在展台上作为历史纪念品可以，但对于款型快速迭代变化的今天却没有任何意义。如果波司登不能彻底地和过去的生产经营模式告别，学习快时尚品牌走上小批量、多款式的道路，这条大船依然很难走出困局。”魏刚分析。

海澜之家（600398.SH）是这几年国内为数不多、迅速崛起的服装企业之一，正是效仿了优衣库等国外快时尚企业的优点，海澜之家以竞争相对较弱的男装为突破口，凭借小批量生产、丰富的款式、对男性服饰全系列覆盖等特点取得了成功。

海澜之家2015年年报显示，企业当年仅羽绒服即实现销售14.26亿元，同比增长31.75%。而在鼎盛时一年生产3280万件羽绒服、产量曾超过全国羽绒服总产量1/3的波司登2015年品牌羽绒服业务收入40.8亿元，同比下滑32.6%。两者对比，在羽绒服一项上，号称国内“羽绒服销售之王”的波司登，销售额尚不过是对男性服装全覆盖的海澜之家的三倍，不能不让人深思。

    波司登羽绒服除了主品牌以外，还有康博、雪中飞和冰洁三个品牌。对于这些品牌的定位，波司登是有区隔的。康博被定位为简约风格的羽绒服，体现出休闲的意味；雪中飞被定位为户外运动品牌，而冰洁则定位于体现潮流和时尚。但实际上，在业内人士看来，这四个品牌运营团队和运营模式差不多，区隔其实不大。

针对这四个品牌，波司登在国内设立了六个生产基地，分别是位于江苏常熟的波司登羽绒服装有限公司、雪中飞制衣有限公司；位于高邮的波司登服饰有限公司；位于泗洪的波司登实业发展有限公司；位于徐州的波司登服装发展有限公司以及位于山东德州的康博实业发展有限公司。这6家由波司登斥资建立的生产基地构筑了波司登远比一般服装企业更为强大的制造业体系，波司登对服装制造工业的重视由此可见一斑。

波司登对工业生产的重视来自于创始人高德康的创业经历。高德康是改革开放后最早一批下海经商的个体户，1976年即和同村的农民成立独立经营的缝纫组，从事服装加工生产。

从1976年到1992年创立波司登品牌之前，虽然高德康建立了自己的企业，有自己的厂房，但承接的业务都是给大服装企业代工。其代工的企业包括当时的“圣诞”“秀士登”等。正是这种长期的代工经历，让高德康把服装制造置于企业最重要的位置。

“过几天我要到央视去做演讲，告诉消费者羽绒的质量是怎么一回事，什么样的鸭绒最好。”高德康对本报记者说。他坚持认为，把握生产质量是走出困局最重要的一环，只要让消费者明白波司登的羽绒服质量最优，他们就会选择波司登。

但这种认识在服装专家看来，存在着一定的误区。“新的服装战略理论告诉我们‘最好质量的产品不是最好的选择，适合的才是最好的”。魏刚评论，“从上个世纪八九十年代发展起来的中国服装企业都是以生产起家，也基本都是以代工挖到了自己的第一桶金，投资生产成了他们难以割舍的情怀。但是时代在变，现在一大批国外成功的轻资产企业表明，对于服装企业来说，价值链有一个微笑曲线，“设计和品牌、渠道与销售”是盈利能力最高的两个环节，最重要的是抓住设计和销售两大核心，至于生产，这种上游低利润的环节不妨外包出去，因为市场上有着丰富的生产制造资源。”

美特斯邦威等国内服装企业、国外ZARA、H&M等一批快时尚公司都是这样运作的，世界其他大牌服装企业也基本都是这样运作的。他们生产外包的比例都在50%以上，有的甚至100%。

以ZARA为例，1975年建立的ZARA最初也是主要靠自己生产，但是随着规模越来越大，已经转变为越来越靠外包生产。资料显示，ZARA在西班牙拥有22家工厂，大约50%的产品通过自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。剩下50%的产品ZARA外包给400家小加工厂来生产，而且，一个工厂只生产一种款式，这就保证了生产的专业化和供货的高速度。

起家于瑞典的H&M则干脆放弃自己生产，该公司将生产完全外包给700家供应商，这些企业分布于欧洲、南美、亚洲和非洲。H&M还采用了双供应链策略：靠管控不同的供应链完成生产。

由欧洲的供应商组成快速反应供应链，需要最短时间交货的产品交给这条供应链生产，最短可以在3到4周完成交货；由亚洲的供应商组成另一支供应链，基本款的产品、交货周期长、成本可以尽量压低和质量要求高的产品交给这支供应链生产，其供应商主要在中国和孟加拉。

拿国内企业来说，成长良好的企业如海澜之家2015年实现了158亿元营收，是波司登的两倍多，其模式同样是轻资产模式，生产主要借助外包。2009年，海澜之家的供应商为129家，到2011年为239家，如今这一数字还在增长。

根据国家统计局行业企业信息中心的数据，自从1995年到2007年，波司登的羽绒服产量一直是全国第一，问题是，将这样大体量的羽绒服交给别的企业外包生产，产品质量能得到保证吗？

“虽然波司登的羽绒服量大，但把大部分外包给国内企业是没问题的，这对于公司的管理非常有利，还帮助小服装企业生存，何乐而不为？”深圳金坚制衣有限公司董事长楼百金评论。

楼百金这样下结论有两个原因，第一个原因是羽绒服并没有什么复杂的技术工艺，对于国内相当多的生产厂家来说，技术都已经很成熟，波司登保留的庞大的制造业工厂并没有什么技术上的优势。第二，做企业不可能面面俱到，波司登如果省去对其庞大生产链条的管理，可以把精力更多地用于设计和销售链条的管理，集中财力物力把品牌的核心竞争力提高上来。

“当下，电商对服装行业的冲击也是非常大的，这就让羽绒服行业冒出了更多的竞争对手，他们可能不需要生产多少件羽绒服，但是通过网络就可以销售。”楼百金介绍。

数据显示，虽然国内服装行业竞争环境恶化，但是羽绒服生产企业不降反升。据中国服装协会的统计，2006年我国有600多家羽绒服生产企业，2011年增加到1051家，2015年又增加到1366家。行业人士估计，今年国内的羽绒服生产厂商接近1400家。

“但是，羽绒服生产企业的增加，正给大型羽绒服生产企业的产品外包创造机会，像波司登这样的国内大型服装企业正应该抓住时机转型，何必还把重心放在生产制造业上？”资深服装行业策划人路胜贞对此评论。

而实际上，波司登重视工业的问题可能还不仅如此。波司登生产链条还承担着大量的贴牌代工业务，所占比例可观，而且随着公司业绩的下滑，贴牌代工业务呈逐年上升的趋势，去年接近营收的20%。这种局面在国际品牌看来是难以想象的，一家以承接其他品牌代工业务为主营业务的企业，是否还称得上是品牌服装企业？

根据波司登的年报，该公司2015年贴牌代工业务收入12.02亿元，比2014年增长36.5%，在营收中所占的份额从2014年的10.7%增长到19.1%。

在波司登看来，代工业务的增长减缓了企业营收下滑的趋势，支撑了年报业绩，是值得庆祝的事，但是在行业人士看来并非如此。

“贴牌代工业务实际上是一把双刃剑，做得越大，表明帮助你的竞争对手越强大，而你自己的市场份额就越小，利润也越少。”魏刚评论。

    考虑到羽绒服销售只能在秋冬两季，其他季节没有产品可售的弊端，2009年波司登即开始向羽绒服以外的领域扩张，这在波司登内部被叫做“四季化”战略。如果罗列一下最近几年波司登在羽绒服以外自创和收购的品牌，会是一个不短的名单。

2009年5月，波司登全资收购拥有波司登男装品牌的江苏波司登服装发展有限公司，进入男装领域，运营后者的是高德康的儿子高晓东。

同年5月，波司登通过成立合资公司参与美国街头潮流品牌洛卡薇尔(Rocawear)在大中华地区的销售。

2010年，波司登自创了女装品牌瑞琦。

2011年初，波司登通过增资扩股的方式先后持有了“摩高”品牌56%的股份和上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展休闲服饰和童装的业务。

当年10月，波司登以8.925亿元收购杰西国际控股有限公司，进入女装领域。

2013年7月，波司登以1.5亿元投资深圳女装邦宝，获得30%权益。

虽然在四季化上频频出击，但波司登换回的效果却并不理想。

2012年3月，波司登终止了洛卡薇尔的业务，同时将其持有兰博星公司的51%股权转让予兰博星管理层，作价为人民币1040万元。2014年下半年，波司登放弃了自创女装品牌瑞琦，波司登在2014年年报中表示：“集团计划终止盈利能力不济的服装品牌，让集团资源集中于核心业务上。”

剩下的品牌处境也不乐观。以波司登男装为例，最高时男装销售超过5亿元，随后一路下滑。2014年，波司登男装尚有4.78亿元销售额，2015年下滑到2.76亿元。

男装还算波司登四季化战略中做得最好的。2015年，波司登非羽绒服业务整体销售从上一年的13亿元下滑到10.11亿元，下滑幅度22%。在2016财年上半年，波司登非羽绒服业务继续下滑6.4%，其中男装、摩高和其他业务都呈现下滑，男装下滑12%，摩高下滑21.9%，其他非羽绒服业务下滑22.2%，只有杰西上涨了18.8%。

动手不晚，斥资不菲，为何波司登的四季化战略成效如此之差？对此，高德康面对《中国经营报》记者坦承，失误的经验是没有做好规划、没有选择好团队。

先扩张，再收缩，必然导致企业的动荡和人心的离散。到底是没有选择好团队还是没有给团队以信任？

“家族内各路人马不能拧成一股绳，各自为了自己的利益、势力范围而打击其他人马、新入职人才，是波司登难以引进、留住人才的根本原因。”一位因波司登四季化战略失利而离开波司登的企业管理人员这样描述波司登内的一些现象。

对于波司登内的一些现象的失误，路胜贞也总结为收购前对于品牌没有把握好。“一个是渠道，一个是团队，包括设计团队和设计速度如何很关键，尤其是女装。”路胜贞认为，做女装和做快时尚一样，如果设计速度跟不上，专卖店就撑不起来，而落后一点，业绩就会在随后急速下滑。

无论如何，波司登仓促冒进的扩张给自己留下了恶果。而深圳金坚制衣有限公司董事长楼百金认为，波司登四季化不成功是战略层面的问题，并非战术，其最大问题是四处出击而没有突出重点。

“其实波司登也很无奈，因为羽绒服的基因和其他的服装相比明显不同，波司登离开羽绒服拓展其他服装类别并没有任何人才和团队储备。”楼百金认为，服装行业市场分得很细、很专业，你是男装的领导者未必能做好女装品牌，是女装的佼佼者未必能做好休闲服装的品牌，擅长快时尚的难做好奢侈品，擅长奢侈品不见得能做好快时尚。

“而波司登不慎重选择方向，在战略上四处出击，这样分散了精力，很可能是一个都抓不住。”楼百金分析，“在任何一个服装领域打造一个品牌都需要很长的时间和连续的投入，波司登应该结合自己的优势特点选择突破口，选择了就要坚持。如果波司登拿不出时间和精力坚持选择的品牌，不如就坚守本业，做好羽绒服算了。”

的确，波司登当初选择的很多品牌没有坚持就放弃了，比如自创的女装瑞琦，比如外资品牌洛卡薇尔以及童装品牌兰博星。

资料显示，波司登不仅在羽绒服外的服装领域四处拓展，也在服装产业以外涉入颇多产业。据了解，去年波司登整个集团收入达到280亿元，而在港上市的服装业务收入为62.93亿元。但是，高德康一直坚持说，波司登的主业就是服装，这些年没有投入房地产等热门行业，就是在坚守主业。

据了解，波司登服装行业以外的其他业务还包括宜渝高速公路、德州富豪康博酒店、常熟波司登速8酒店、江苏康博工业固体废弃物处置有限公司以及在上海杨浦的波司登国际大厦研发中心等。

    波司登坚持最久的四季化品牌是波司登男装，但是这个品牌也一直在亏损。比如2012年波司登男装销售收入4.8亿元，而当年在英国伦敦投资开旗舰店光在旺地购楼就花费2000万英镑，加上装修开张花费近3亿元，亏损明显。

路胜贞表示，对男装的坚持，成为波司登少见的特例。尽管波司登在推广男装上砸下巨资，但是路胜贞认为波司登男装的营销策略并不对头。

“波司登男装在国外花大价钱打国际品牌，在国内专卖店却开在二三线城市，让一线城市的消费者甚感迷惑。”路胜贞分析，高端消费者考虑到波司登男装定位是二三线城市品牌，自然不会屈尊购买。而原来定位高端的波司登男装如果只是想通过在国内招商、搞批发来开拓市场，定位自然会下滑到中端以下。

“现在，波司登男装的市场已经局限在北方城市呼和浩特和太原，这样高端品牌能做起来吗？”路胜贞质疑。

魏刚则认为波司登男装失败有两大原因：其一是，波司登品牌本身老化严重影响了波司登男装品牌，消费者会认为后者是一个和波司登一样的老年人品牌；其二是，随着国家反腐力度加大，男装高消费品牌营业额都在快速下跌，而波司登男装的定位似乎比较适合45岁左右的公务员阶层，也受到了波及影响。

“曾经有人向波司登管理层提出将品牌改成“B&D”、定位从衬衫500元以上调整为中档价位，200到400元一件，类似香港服装企业G2000的价格，并生产相对时尚款式，适度差异化以避开波司登品牌老化的负面影响。但是波司登的决策者没有采纳。”魏刚介绍。

波司登男装矛盾激化的结果就是导致货品积压，价格大打折扣。近日，波司登男装已经在电视直销上折价出售，T恤、衬衫降价到398元四件，全没了高端的影子。

“但是，波司登四季化战略的大方向应该是没错的。继续坚持男装对于波司登来说还是对的，过去的失败就算是交了不菲的学费吧。”路胜贞评论，“毕竟波司登男装通过这些年巨资推广还是积攒了一些知名度，今后如果能找到一个合适的渠道模式、品牌模式，及一个好的团队，还有可能做起来。”

他表示，考虑了一些非常规的品牌营销方法，可能会有帮助。比如通灵珠宝借助电视剧《克拉恋人》做嵌入式营销，就是一个成功的营销例子。

    波司登明确宣布四季化战略，开拓羽绒服以外的领域至少有七八年了，波司登董事长高德康今年参加两会期间，也表示未来将把非羽绒服板块的业务比例提升到50%。但是，事实上波司登的四季化战略不断受挫，据截至2015年9月30日的半年报显示，非羽绒服板块业务收入3.93亿元，比去年下降6.4%。在总业务中占比15.3%。与过去的计划相差较远。

5月中旬，在波司登位于常熟总部21层的大楼内，高德康接受了《中国经营报》记者的专访，简短地对波司登这几年的经营波折做出了总结。

    《中国经营报》：现在服装行业大都面临困境，很多企业都在关店和清理库存，波司登去年一下子关了数千家专卖店，你认为面临困境的原因是什么？

 高德康：竞争加剧了。一个原因是原来服装企业对羽绒服了解并不多，现在越来越多了，而且一些做夏季、春秋季服装的企业也开始做四季化服装，他们也进入了羽绒服领域。

另一个原因是电商的参与。原来羽绒服都是几十万件的企业在做，现在有了互联网，一些企业每年只做几万件都可以销售了。

库存是众多企业都面临的问题，都有库存压力，只要一消化库存，收入必然要降低，因为产品要降价。这就是为什么那么多企业业绩都不好了的原因。

但是无论如何，我相信质量是羽绒服企业的生命，最终大家会认可牌子的，并不是随便买一个牌子的就是好的，大牌子还是有质量保证的。今年我会到央视去做演讲，解释什么是好的羽绒服，什么是好的鸭绒，给大家做一个普及。

《中国经营报》：波司登做四季化已经多年了，收效并不明显，你认为有什么经验可以总结？

高德康：我认为是规划没有做好，以后并购的动作一定要慢，必须步骤到位，人才到位才能做。这就要求事先必须做好规划，规划必须落实，否则一定不要做。另外团队要落实，要有担当，没有团队宁可不做。

《中国经营报》：波司登曾涉入了男装、女装、童装和休闲服装领域，这是否是战线过长？我们曾砍掉了瑞琦、洛卡薇尔等品牌，这是否意味着我们今后会选择四季化的重点方向？

高德康：我们这些领域都不会放弃，都可以做。关键还是要有合适的团队，有就做。我认为波司登只是一个平台，在这个平台上可以运作任何服装项目。

    《中国经营报》：对于波司登业绩的连续下滑，你考虑过有哪些原因？有哪些办法和措施？

高德康：我认为第一个是成本原因，我们要降低成本，比如管理上扁平化，降低管理成本。因为管理不像生产设计，居于第一线。第二是需要保证和提高质量。波司登最重视的就是质量，当然提高质量还包括提高产品的时尚度，要在设计创意上创新。

我的感触是，我们要做时代的企业，时代的企业就是说服装是要给时代的人穿的，因此要用年轻人去做时代的企业，因为他们了解时代，和我们想法不同。

《中国经营报》：去年你从职业经理人手再次接掌公司，负责公司的管理，你有没有再次选择职业经理人的想法？

高德康：我打算带好队，站好最后一班岗，用3到5年的时间，给企业定好战略方向，这是我觉得最重要的事情。

我要让企业的每一个人都知道我们现在在做什么，未来做什么，今年的问题明年一定要解决好。企业每年都要有计划，每年都要落实，这个很重要。

《中国经营报》：再次全面接掌公司后，你有哪些反思？

高德康：我过去一年可以说沉下去了，精力都放在电商上，琢磨比较多。波司登原来在电商上做得也不错，但是我感觉现在又有变化了。原来说B2C，就是说你在网上把产品卖给个人，现在变成C2B，也就是说你生产的产品必须按照消费者的需要来进行，我觉得这是最大的变化。

    波司登1995年开始崛起登上羽绒服行业的霸主，成为国内服装行业的标杆，曾拥有“中国最具品牌价值的服装企业”“中国市值最高的服装企业”等头衔。在波司登早年创业的历史中，也曾经历过差点破产倒闭的命运。

那是1994年，当时波司登盲目扩大生产并向银行贷款800万元，结果产品大量积压，库存达到2000万元。高德康在服装界首先利用反季节销售的手段，1994年春夏之交在北京王府井百货大楼甩库存成功。

据说通过甩货高德康收回了500万元货款，虽然只收回了库存的1/4，但是保证了企业归还贷款，渡过难关。1996年，企业销售过亿元。

波司登最漂亮的战役还是在2003年到2005年间。大约在这段期间，波司登巨额投放电视广告，竞得央视标王。据当时媒体公布的数据记载，2003年左右波司登广告费1.3亿元，2005年1.8亿元，2009年达到2.2亿元。

而以产量计算，2003年波司登的营业额不过十几亿元。“江浙的民营企业生意眼光大大超过国营企业和北方的企业，但他们却敢拿出营收的10%甚至20%打广告。”服装业资深策划人路胜贞深有感触。

波司登早期的竞争对手并不少，比如上世纪90年代还有江西鸭鸭、北京伊里兰、河北雪驰、上海的双羽、上羽等，广告战的胜出使波司登最终甩开对手，一枝独秀。

回忆过去，高德康总是滔滔不绝，他习惯于从反思自己过去所走过的道路中吸取经验，解决现在企业面对的问题。对于当时企业为何能在激烈的竞争中胜出，高德康认为第一是抓住了产品质量，第二是在使用颜料上创新，率先使用了进口的亚光颜料，而不是国产的颜色鲜艳的颜料。

几十年的企业沉浮，给高德康这样的中国第一代企业家带来了宝贵的财富，让他们经验丰富，面对挫折百折不挠。但波司登遇到问题的关键是，仅从自身经历反思企业管理，寻找企业的方向显然是不够的。因为时代变化太快，过去的成功并不适用于现在。如果不能以时代的视角去审视企业，最终不能抓住机会，企业将面临落后和衰退。

在央视上大打广告，这在当年竞争激烈、宣传手段匮乏的时代称得上是一个杀手锏，但是现在各种宣传途径你争我夺，央视的垄断早已风光不再。反季节销售只是战术层面的手段，在上世纪90年代甚少企业运用的情况下会震动市场，现在早已被服装企业用滥了。

而如今，信息技术的迅速发展，给服装企业带来了巨大的变革，这种变革不仅改变了企业管理，也改变了企业的战略和架构。

来看一下对ZARA的描述，其实这段描述服装业已经耳熟能详。在快速反应系统方面，ZARA的各专卖店每天把销售信息发回总部，并且根据当前库存和近2周内销售预期每周向总部发两次补货订单。在配送方面也是。ZARA的物流配送系统十分发达，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。借助固定班次的运输卡车和两个空运基地，到货时间依次为：欧洲的连锁店24小时，美国的连锁店需48小时，日本则在48小时到72小时之间。

面对时代的变化，服装企业需要在模式和架构上创新。不创新就等着被淘汰，创新则有可能新生。

海澜之家有两个特点。一个是海澜之家自己不生产，也不参与设计，而是由供应商将自己的设计送给海澜之家筛选，选中的下订单。而且，如果两个销售季之内销不出去，供应商必须同意退货。另一个是加盟店要交100万元加盟费，交了加盟费以后，还需要承担门店的店员工资，而且，并不需要亲自参与门店的经营管理，经营管理工作，海澜之家会让自己委派的店长来负责。海澜之家承诺，100万元加盟费会在5年之内返还。

这两个特点在业界颇受争议，支持和质疑者都大有人在。

“有人认为海澜之家压榨了供应商，自己不承担存货成本，但实际上国内众多中小服装生产商都生存在破产的边缘，对于他们来说，有庞大零售终端体系下单订货是最大的帮助，这等于是合理组合了生产资源。”一位业内人士分析。

另一方面，让加盟门店承担租金、员工成本，还要交大额保证金的做法被一些行业人士指责为“类金融”变相融资的办法。但是，也有不少服装业人士认为，海澜之家此举是很大的创新，因为二三线城市有不少这样的资源，拥有获得最佳地段的能力，拥有资金却缺乏稳妥的投资渠道，海澜之家正好整合了这些社会资本。

无论如何，海澜之家的策略虽然颇受争议，但确实是根据国内实际具体情况而作的大胆创新，这种创新模式也许不能永久持续，但是到目前为止，它帮助海澜之家取得了一定的成功。

而波司登缺少的，就是这种战略层面上的创新。“四季化，对于波司登品牌本身来讲，是非常重要的，单季产品，不能有效提升消费者品牌忠诚度和消费黏性。但是，波司登品牌的四季化，其他三季定位不过是为了填补季节空白，思路就错了，应该立足于培养新的消费群体。”魏刚评论，“羽绒服的企划、设计，要与其他三季统一考虑，以产品定位年轻化，引领品牌年轻化。”