欢迎大家来到济南，韩都衣舍是济南的企业。前段时间有篇文章说阿里高层来山东看完海尔、红领和韩都衣舍后都哭了，我不知道其他两家，反正在我们这儿没有哭，我们和他们一直在愉快地玩耍。我白头发比较多，真的是跟做电商有关系。电商太摧残人了，很重要一个原因是你几乎每分钟都可以看到竞争对手的销售情况，天天如临大敌。
从2008年开始做的时候，大部分互联网品牌被淘汰了，韩都衣舍真的是死里逃生，我今天简单讲讲，韩都衣舍活下来的逻辑。
最开始我们只有一个品牌，现在旗下已经超过超过40个了，其中自己做了18个，合资了4个，代运营接近20个。从2012年开始，一直是电商平台上的第一。每天大概平均会有500万人访问我们的韩都衣舍有关的网站，峰值在双11的时候到了1.2个亿。今年的3月10号，单店收藏人数突破1000万，是天猫历史上第一个突破1000万的单店。
整个过程最冷酷的阶段就是2008年—2011年刚开始时，只是互联网的一个女装品牌而已。到2012年、2013年开始跨品类的扩张，从女装扩展到男装、童装，风格从欧美扩展到东方。这时候我们相当于一个品牌孵化平台。但从今年开始，韩都衣舍将要打造互联网品类的生态系统。
汽车跑得快，关键在于发动机
第一个阶段，我们开始做，淘宝已经做了快6年，竞争非常激烈，女装这个行业用常规做法肯定走不通，所以我们一直在思考哪些地方做出差异化来，我们总结了三个“快”： 快速学习、快速试错、快速迭代。那么以一种什么样的形式比较充分地来实现这三个“快”？
不妨反过来思考传统企业为什么慢，为什么大的企业会越来越慢？因为企业越大越像恐龙，他的产品没有问题了，问题在哪儿？战略决策和战术决策。传统科层制，往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。战略决策基本上不会出大问题，水平不够的话，不可能做到企业家这个高度，但问题就出在战术决策这个中层管理人员和基层执行人员身上。企业越大，基层执行力就越差，中层就越无能为力。
有没有可能把这个战术决策尽可能放到基层，把中层变成一个传达沟通的阶层？也就是把以往的三角形的模式倒转过来，成为倒三角形。不管是正三角还是倒三角，企业的灵魂、大脑是不变的，但是倒过来后，战术决策层前置到每一个最小的业务单元。这个小的业务单元来代替中层做战术决策，效率就会很高。但为什么互联网企业可以这么做？因为决策需要数据，没有数据只拍脑袋是不行的。如果把这个数据给到基层的话，理论上来讲，基层也可以做决策。互联网企业一开始就是把数据分享给基层，具体我们怎么做呢？很简单。
传统的服装企业有三个核心部门，分别是研发部门、销售部门以及采购部门。一般是销售来主导，销售策略制定好了，打通了产品配合销售，采购部门去落实。这样有什么问题呢？如果今年业绩好，到底算谁的功劳，说不清楚。所以对于调动基层的主观能动性是更有限的。
那有没有可能将三个核心部门（产品研发、销售、采购）打散，每个基层的人组成一个战斗小组，三个人一块来做这个事情。三个人完全不用KPI，他们自己干就可以了。他们自己定预算，自己定战略，自己选品，自己也承担后果，组织经过这样的重组变革之后，实现了责权利的统一。
基于这个模式，我们从2008年就开始从最早的几个小组开始都这么去做，其实我们创业的时候，后面的供应链系统以及客服系统都是没有的，他们需要什么服务，再倒逼我们建立起来的。这样的小组已经超过300个了，最少2个人，平均3个人。这些产品小组负责所有非标准化的战略，所有标准化的环节由集团平台来负责和集成。
所以创业前三年用这种模式，基本上做到了行业的第一名，即使到今天，产品小组工作的动力还是非常非常足。那有人可能会问，产品小组动力十足，那公共部门怎么考核？这跟汽车一样，汽车跑得快是跟发动机有关，在我们的商业模式里面，产品小组就是发动机，公共部门相当于其他的各种各样的配件。只要发动机功率足了，所有的轮子自然而然跟着跑。
阿里疯狂投资的目的是啥
2012年做到行业第一之后，我们遇到了战略拐点，是继续做女装，还是要扩张品类？想过来想过去，韩都衣舍决定做一个新品牌，为什么？那我们就考虑未来的员工期待的是什么。现在的年轻人自我实现的欲求越来越强烈，如果只有一个品牌，那所谓的创始人就是我们，但假如我们建立一个系统之后，让员工可以建立自己的品牌，那他们会不会更有动力？当然，也有担忧，我们几个创始人有能力做好一个品牌，年轻人有没有可能成为我们？决定赌一把，还算成功。2012年韩都衣舍做了第一个男装品牌，两年时间就做到了同品类第一名。我切身感受到，你只要给他们机会，年轻人的能量超过我们想象。
这条路趟顺以后，我们又收购一个东方复古风的品牌，很多人很奇怪。其实韩都衣舍不是说一定要做韩服，而是要成为一个多品牌的孵化平台。刚收购这个品牌时候，他们只有8个人，一年的销售20万不到10几万，但是今天销售过亿了，成长得非常好。
基于这个逻辑，我们2013年做了3个，2014年做了10个。这就是一个赋能体系的孵化平台。那韩都衣舍提供什么服务呢？第一集成的供应链，第二IT系统，第三个仓储和客服。
2015年发生了很多事，这里边重点看两个企业，阿里巴巴和腾讯。马云说过一句话，“我们集团本质上是一家扩大数据价值的公司，大数据和云计算到现在还是一个婴儿。”基于这个逻辑，阿里做了很多投资，我们根据这个来看看他们的布局。
他在拿数据，拿各种各样的一个人的全方位的数据，每天阿里内部拿到的数据是超过我们想象的，他一年拿到的数据，是以几个倍数在增加，这些数据谁贡献的？就是我们在座的每个人，每天在孜孜不倦地贡献各种各样的数据。这个数据海量导致什么发生呢？互联网的市场第一会越来越大，但是运营难度会越来越高。原来一个小企业和一个中型企业自己做电商还有可能，但是未来这个事情越来越不可能了。因为大企业可以以大数据为基础，但是绝大多数中小企业不具备这个能力。
韩都衣舍刚开始做互联网是封闭式的，小前端、大后端，突然发现我们的后端实际上是可以开放的。这种算法或者运营体系不仅适用于女装，可以适用很多品类，所以韩都衣舍今年做了一个全新的升级，成为了一个生态系统。
为什么？因为虽然卖衣服，但是我拿到的数据是非常全的，一个卖衣服的可以不只卖衣服,可以卖面包机，卖任何你想象不到的东西。因为我知道你的消费能力、消费习惯，对于这种研究反而成为将来的趋势。
生态系统和平台有什么不同呢？平台还是中心化，相当于整个后端支持系统变成了中心，每个业务都围绕你来转，真正的开放系统是所有的后台都要开放，仓储、供应链也要开放。那你的前端是散的，后端是散的，你在中间干什么呢？其实中间就是创业智能，创业者说白了就是各种各样的算法，大数据将来是企业最核心的东西。
夏华（依文集团董事长）：迎光刚刚说，他的头发都是被互联网大数据搞的，但我觉得我们传统企业的白头发都是被你们搞的，你们一步步地把原来所有的概念模式都颠覆了。
第二点，迎光特别可爱，没有一个人敢讲核心内容的，但他非常勇敢地讲出来了，要么就是人特别傻，要么就是特别自信，反正你学了也不会。
第三点，迎光今天是透明的，但是世界上还有很多我们根本不知道的，今天你因为迎光说的焦虑，过几天有可能会被机器人给搞焦虑掉。未来的机器人会不会想温柔点就温柔点，想野蛮女友就野蛮女友，按照孙正义的说法，过几年女人都被机器人替代了。
第四，大家关注一下他刚刚讲的几个关键词。一个是“战略决策与战术决策”。这几年都在学习阿米巴。昨天我跟陈春花吃饭的时候，她一直在提激活个体。如何激活自己？老板自己如何变成发动机？如何让每一个个体都成为决策者，我们有没有一种制度可以保证。
另外一个关键词“赛马而不相马”，现在的企业基本上都在相马，但其实未必能相住。10分钟聊天你能看出这个行，那个不行吗？
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