今年华为针对提升运营效率开展了一系列活动和革新项目，其中“五个1”是其中开展最为轰轰烈烈的一项运动，“五个1”到底是啥东东？华为如何开展“五个1″,大家一起来看看。
总裁办电子邮件
电邮讲话【2014】065号签发人: 郭平
“五个1”的目标是什么？
“五个1”在运营周期上提出的量化指标“看得见、摸得着”，因此，公司EMT决定将“五个1”作为泛网络直销业务下的运营效率改进方向，循序渐进，力争用5年时间达到业界标杆水平。在推进“五个1”的过程中，也发现一些僵化理解“五个1”的情况，认为“五个1”就是单纯的追求周期指标的改进。如果只是追求周期的改进，可以通过提前囤货到一线这种不计运营成本的方式也能实现。在最近公司召开的仓库大会上，公司又提出要减少仓库，减少库存，消灭二次生产，降低成本的要求。直观上，“五个1”提出的周期的改进与仓库大会提出的“降低存货成本”是个矛盾的目标。因此，有必要再次澄清一下“五个1”的目标到底是什么？
一、“五个1”的目标是要构筑交付履行周期的相对竞争优势和运营资产效率的卓越运营
要准确理解“五个1”的目标，还是要去看看“五个1”的由来是什么。“五个1”是运营商网络BG “卓越运营”战略解码出来的关键举措，其通过对Benchmark的研究，并利用6Sigma的方法（用数据和事实说话），识别影响运营商网络运营资产效率的关键问题而提出的有明确量化数据的改进措施，五个周期改进目标的提出来源于解码所识别到的公司在运营周期上存在的能力短板，即华为在PO处理时间、备货周期、运输周期、验收周期、软件下载准备时间等方面与友商相比存在很大差距，导致一线为了满足客户对交付周期的要求，不得不采取提前要货和囤货的模式，而提前要货又导致货物配置不准、一线拆箱挪货，加之对客户合同/PO场景缺乏研究，合同（含PO及配置）的质量不高，从而整个运营链条效率低下且形成恶性循环。
从“五个1”的来源可以看出，“五个1”要对标业界标杆，构筑起交付履行周期上的相对竞争优势，以实现客户满意，同时，“五个1”要改进的真正目标是运营资产效率，交付履行周期的优势不能构筑在高成本的基础上，必须在核心能力上改进，在成本与效率上要实现卓越运营，持续改进运营资产效率。如果片面、僵化地把周期缩短作为最终目标，反而可能带来高成本，消耗我们的利润，这和“五个1”的本意背道而驰，属于典型的“为了指标忘记目标”。
二、“五个1”面向不同区域、不同客户针对不同产品特点要有差异性，要持续改进运营效率
今天，我们在超过140个国家做生意。不同国家的文化、基础设施、客户习惯和要求、竞争的要求都不一样，公司任何一项变革的落地一定要有差异化。同样是“从订单到客户指定站点”，对有些客户可能2个月就够了，而一些客户可能要求4周，有些1周甚至更短。除了区域和客户的差异性外，不同产品以及不同的物料也要区别管理。因此，在“五个1”落地的过程中，各区域、各代表处一定要根据自身的实际情况实事求是，对准目标实施改进，切勿一刀切。
从一定意义上，可以将“五个1”作为一个代号，作为公司实现卓越运营的代名词。“五个1”通过对周期、运营效率、成本、客户满意度等方面的持续牵引，驱动产品、销售、合同、计划、制造与供应、交付等环节的端到端协同改进，在运营周期上构筑起竞争优势，在满足契约要求实现客户满意前提下，持续改进ITO、DSO和现金流，支撑卓越运营战略的达成。
每个国家、每个客户群、每个产品线应该分别设置周期的改进目标，以提高客户满意；运营效率与成本的目标要自己与自己比，持续改进，不断追求卓越：在没有达到业界标杆水平时，要求每年改进20%；在已经达到业界标杆水平时，要求每年改进10%。
“五个1”对周期的度量既然是过程Metrics指标，就不适合用来考核，而应该用来进行辅助的业务分析，通过数据来说明现状、发现问题、规避风险，并衡量措施有效性。如果要考核最终的成果，还是应该用结果性指标进行牵引。
三、“五个1”不是一场运动，要基于“CRM+”与“IPD+”两大主业务流，实现面向经营单元的解决方案集成变革，并支撑经营单元战略和经营目标的达成
由于业务运营模式受产品及其商业模式、客户条款与交易模式等影响，因此，在围绕“五个1”目标的持续改进中，涉及到公司各领域和变革项目，需要产品、销售、计划、供应、交付以及客户界面E2E各环节协同努力才能实现。对于产品线来说，核心在于商业模式和配置设计如何均衡销售的灵活要求和供应交付的简单归一的矛盾，在产品中构筑好支撑全流程高效运营的DNA，设计好产品配置及支撑销售的投标、配置工具，并管理产品在E2E各环节的导入与落地；
对于区域一线来说，核心在于合同条款的改善、客户流程的匹配与优化、PO的清晰准确和处理效率、计划预测的准确等，也为供应链有一个清晰准确的输入；对于供应与交付体系，核心在于基于产品的DNA设计及产品的特点，将目前基于囤货、推式、黑盒供应体系转变为基于拉式的精益、柔性、敏捷、可视的供应体系；交付体系核心在于站点信息积累支撑规划设计、交付计划的集成，以及支撑一线项目作战装备的自动化和高效等。除此外，还有建立起相应的业务规则和牵引，比如一线呼唤炮火要承担成本，一线对呼唤炮火的准确性负责，供应成本核算到受益单元，因为不能一次把事情做对导致的损失要影响考核与激励等。
上述这些改进，涉及到公司各领域的大量变革，当前各变革基于功能领域驱动，更多关注的是能力的改进，没有基于解决方案进行管理运作，因此无法支撑经营单元达成业务目标。因此，要实现“五个1”在周期上构筑起相对竞争优势，在运营资产效率上实现卓越运营，就必须要改变当前的变革管理模式，从基于功能领域转变为面向经营单元的解决方案变革与集成推行。公司已经明确了下一步变革深化将沿着“面向客户的业务流（CRM+）”、“基于市场创新的业务流（IPD+）”展开，实现变革的综合化落地以避免“九龙治水”的现状。“五个1”既是牵引综合化变革的目标，又是度量综合化变革是否达成的手段。企业考察
“五个1”工作不是一蹴而就的。我们应将“五个1”纳入公司、地区部及代表处的变革规划目标中，每年围绕业务战略和目标，识别业务短板和痛点，通过“管理变革+持续改进”相结合的方式，各利益相关方的共同努力下，逐步实现公司的卓越运营目标。
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