标杆考察分享华为的价值创造、价值评价与价值分配体系；剖析华为管理机制的创新之处；解读华为如何做到“管理是核心竞争力”。
一、我心目中的华为
我一直有一个观点，学华为的今天，不如学华为的过去，寻找华为的成长逻辑，寻找华为在成长路上坚守的一些东西。我觉得华为最成功的是华为的管理，华为的管理它坚守了哪些理念，哪些常识，在不同阶段它有哪些思考，它做了什么，这可能更重要。
所以我想把华为作为一个案例来解剖。黑格尔说，人类最大的教训就是人类从来没有从历史上吸取教训。不管是经验还是教训，我觉得华为在成长路上的成功、失败，应该带给我们很多启发。
二、学华为，学什么？
1、经营管理：开放、妥协、灰度、均衡
任总管理很重要的一点(思想)，就是灰度，灰度是什么？黑是一个极端，白是一个极端，华为实际上是在灰度的空间里面。尊重知识很重要，但是我不迁就人才，这就是一个广阔的灰度。我们读《基本法》，会看到里面大量都是灰度语言：民主决策、权威管理，从贤不从众，这都是灰度，这是它从制度上的创新。
2、经营理念：坚守常识，在商言商
我在华为研究19年得出的一个结论，就是华为对常识的坚守，这些常识就是商业基本常识；企业成长不需要秘密，要的是探索、敬畏、遵从和坚守常识。如果讲任正非主要的经营管理理念，其实就这四个字：在商言商，即遵从商业常识。
3、企业文化：愿景驱动，造梦与践梦
文化就是长期的牵引力，很多企业做企业文化都是机会主义，想解决眼前的问题；文化不解决眼前的问题，文化解决未来的问题。
现在我们很多企业做文化，急功近利，今天种下粮食，明天就等着收割，我想说，企业文化是一个长期的系统工程，以华为为例，我总结了9条企业文化建设的经验：第一，建立宪章；第二，高层以身作则；第三，高层的传播；第四，舆论宣传；第五，制度牵引；第六，培训引导；第七，荣誉激励；第八，行为规范；第九，仪式浸染。其中，我认为，宪章的建立，高层以身作则和制度的牵引是华为企业文化建设最重要的三个方面。
4、治理结构：高层民主，从贤不从众
1、正人先正己，以身作则，严于律己，做全体员工的楷模，高级干部的合法收入只能来自华为公司的分红和薪酬，除此之外不能以以下方式获得其它任何收入：绝对不利用公司赋予我们的职权去影响和干扰公司的各项业务，从中谋取私利，不以任何形式损害公司利益……
2、高级干部要正直无私，用人要五湖四海，不拉帮结派……
3、不窃取、不泄露公司商业机密，不侵犯其他公司的商业机密；
4、绝不接触中国的任何国家机密，以及任何国家的任何国家机密；
5、不私费公报；
6、高级干部要有自我约束能力，通过自查、自纠，自我批判，每日三省吾身，以此建立干部队伍的自洁机制，绝不允许“堡垒从内部攻破”……我们坚决履行以上承诺，并接受公司监事和全体员工的监督。
华为每年做，(高层)宣誓完了，各个部门的头又到分部门层层宣誓。即使作秀，我们不妨秀一把，让员工知道我们在想什么，我们在说什么，我们在做什么。任总说了一句很经典的话，我不自私，我就敢治那些自私的人。
5、成长管理：乱中求治，治中求乱
华为这20多年形成了一个成长机制，我把它归结为：机会牵引人才，公司提供了机会，高人就会源源不断地来，公司提供了机会，这些高人就会突破技术，技术突破产品，产品拥有市场机会，使公司进入良性发展。华为这帮管理者，有的也就30多岁，尤其在非洲，经常要见国家总统，这不就是一种机会吗？这不是金钱能够买来的，它就是人生价值的体现。
6、利益机构：分享分担，向责任与贡献倾斜
华为是全世界最大的员工持股公司，华为现在有7万多员工共同和任总持有华为的股份，任总现在的股份只占1.42%。有人算了一下，从2003年到2013年10年间，华为员工因为持有华为的股份，回报率是15倍。如果华为的员工不持有华为的股份，而是拿着这笔钱到股市上去炒股，回报率只有0.53倍；拿这笔钱买房子，以上海为例，回报率是4.7倍，所以员工是实实在在得到利益。
7、企业战略：压强原则，聚焦压强，力出一孔
华为的战略有一个很核心的原则就是压强原则，最近也叫针尖战略，就是把自己所有的力量凝聚到一个点上，要么不做，要做就堵上去，《华为基本法》说：“我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。这就是华为的战略，这些战略很简单，但是要坚守也很难。
8、内部机制：拉开差距，激发活力，提升效率
机制是什么？机制看不见、摸不着，机制的显现是靠制度，制度给我们以支撑。
很多企业随着长大，机制慢慢退化，退化的表现，第一，拉车的人越来越少；第二，抱怨越来越多，第三，山头林立，形成帮派。所以小富即安，不思进取，惰怠，都是机制退化的表现。所以我觉得企业应该定期体检一下，检视一下我们存在的问题。
9、管理理念：管理平台，系统架构，IT变革
华为的成功是管理体系的成功。华为坚持的一个理念——“管理是真正的核心竞争力”，而不是技术，不是人才，不是产品，也不是老板，华为就是靠管理这个平台，凝聚大家的力量，然后在这个平台实施战略。
10、人力资源：价值创造、价值评价、价值分配
华为的人力资源是一个金刚石的结构化模型，即价值创造、价值评价、价值分配。
首先是价值创造，调动一切可以调动的因素，以客户为中心，为客户创造价值，然后挖掘这些价值创造要素，激活要素，任总说：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。”我们把这些能量调动起来，创造更多的价值。
评价是什么？论功行赏，干得好干得坏要评一评。价值分配，给干得好的人、奋斗者多发，叫激励，给干得一般的人发合适的，叫回报，给那些干得不好的少发，这就叫约束。
11、人才管理：职业通道，分类管理
在华为，人力资源基本上可以概括为4句话：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。
我们有的企业和稀泥，同样都是总监级的，认为他们一样重要。华为不是这样的，华为是把这些人放在天平上量一量，看看谁重要；测完就打分，级别出来以后，把它乘上人民币，就是这个坑值多少钱，这就是职位评价。坑做完了，就种萝卜，萝卜就是人，你这个萝卜适合哪个坑，把适合的放到这个坑里，这就叫人岗匹配，也叫知人善任，也叫把合适的人放在合适的位置上；然后我们对萝卜评价，(如果)你适合这个坑，然后就干这个坑的活，拿这个坑的钱；萝卜进了坑，要看你长大了没有，这就是看你的绩效。华为对人、事、“坑”都有一套评价的体系。
12、干部管理：能上能下，持续赋能，消除惰性
干部的晋升要靠劳动态度，劳动态度是一票否决制，你劳动态度不行，能力再强也上不去。
2002年任总的劳动态度考核是C，为什么呢？出了两个问题，第一是责任心出了问题，第二是奉献精神出了问题。
你怎么知道任正非的责任心不强？华为用的是关键事件法。任正非的责任心为什么考了C？一天，任总答应见一个客户，结果他那天事多，忘了，通过这件事来证明他的责任心有问题，这不是主管打分，是用事来反映。奉献精神有问题，国外来了客户，任总承诺要见客户，结果临时家里有事，没有陪客户吃饭，没有奉献精神，给他打了C，他当年的退休金打折扣，第二年不能加工资，奖金大打折扣，不能继续配股。
13、流程管理：客户导向，端到端打通
简单解释华为的流程就是三个字“端到端”，这个流程是从客户来，最后到客户去；这就是华为的流程，华为只有一条路，没有羊肠小道，所有的部门，所有的人，所有的业务，都在这条高速路上。
用任总的话说，流程就是修好堤坝，水在这个管道里自动自发地流，水流到海里蒸发成空气，空气遇到冷空气变成雪，下到喜马拉雅山，喜马拉雅山上的雪融化，变成水，流到江里，如此反复。
14、组织管理：矩阵结构、组织能力、弹性化
华为是典型的矩阵结构，是什么样的？一个平台，每个人都有两个领导，任何点上都有两个头，比如说在这个点上他的头是管运作与交付的，他处于这个位置，他又有一个负责解决方案的领导。华为没有事业部，事业部是一个扩张机制，以包代管，最后事业部做大了，尾大不掉，造成资源不共享的难题。所以华为始终是一个平台，三大BG都在华为这个平台上做，这是它的组织的特点，就是营销分离。
15、研发管理：面向市场成功，持续开放创新
华为在研发上是消灭工程师文化，就是消灭技术导向文化，研发人员也要有客户导向。
同时，华为是一个创新能力比较强的公司，但是华为保持着对创新的高度警惕，也一直强调对创新进行管理，没有管理的创新是可怕的。所以任总讲了一句话：华为所有员工、上上下下都讲创新的话，就是华为的葬歌。华为的创新是70%的继承+30%的创造，创新不是推倒重来；在华为坚决反对新官上任三把火，反对推倒重来，反对改革，华为提倡的是改良、改进、改善。什么叫创新？任总的解释，70%的继承是牛粪，30%的创造是鲜花，鲜花一定要插在牛粪上，这才叫创新。
三、学华为，为什么学不不会
当年我们六个人给华为做管理咨询的时候，华为有一个理念，“言必称人大”，人大的老师怎么说，我们就怎么做。学别人，僵化地学，不是投机地学，不是叶公好龙式的学，把别人学透了，再根据自己的实际情况优化，优化完了固化下来，把学的东西变成实践，变成制度，变成体系，不是狗熊掰棒子，掰得多，丢得多，最后两手空空。
对于(企业)学华为，为什么学不会，到底该怎么做，有以下总结：
1、学习的前提是痛苦的自我批判
2、学习是建立在理性的智慧思考基础上的
3、学习不是模仿，也不是拿来
4、学习是成长的机会，但不能机会主义
5、学习是一个持之以恒的过程
6、学习是为了付诸实践
7、学习首先要谦卑地降下身段
8、学习的大敌是强调特殊性
9、学习它，首先是深刻理解它
文：吴春波
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