GE公司如何做培训需求访谈

准确地识别业务部门发出的培训需求信号是培训经理的重要职责，那么培训经理应该快速地识别这个信号呢？今天我们来分享GE的一些有效方法：培训需求访谈的6种情境与58个问题，非常详细实用！

情境1：发现绩效缺陷中的机会

有经验的培训经理往往会在会议中仔细地识别那些没有达成预期目标的业务，这些未达成的业务中有一定的概率是可以通过培训去改善的，当然培训经理准确地识别培训是否是最有效的干预方式也是非常重要的。

例如：如果在业务会议中发现，最近客户的投诉处理时间明显增加，通过分析发现比过往的数据增加了30%（这个数据统计很重要，直接为四级评估获取数据）
当培训经理发现了这些问题之后，可以通过以下的关键问题来确认是否可以通过培训的手段去干预绩效结果，你可以与客服经理或客服代表沟通以下问题，当然事先准备这些问题清单是非常必要的：
客户抱怨处理过程应如何进行？
哪种抱怨要花长时间才能解决？
解决抱怨应该花多少时间，而现在花了多少时间？特别是客户代表应该做什么和为什么他们没有做？
他们知道如何做吗？
是否有其他事阻止他们这样做？
哪些另外的业务措施可能会因为解决抱怨的速度太慢，而受到影响？标杆管理

情境2：员工行为不符合要求

员工没有良好地完成当前的工作职责。缺乏相关知识，技能或工作态度被认为是问题的源头。
这种问题非常容易出现在组织变革、工作质量要求提高、新工艺、新业务等情境，而这些不符合行为往往在很大程度上影响组织变革的实现，那么这个时候资深的培训经理可以利用自己的专业，采取有效的方法推动组织变革。
当碰到这种情境的时候，资深的培训经理会与业务经理建立正式的以及非正式的互信工作关系的基础上，策略性地询问以及了解以下几个问题：

绩效管理的目标是什么？
特别是我们要求经理做什么？
哪些必要的技能或行动他们现在没有执行？
为什么他们不执行？
特别是技能差距是什么？
哪些其他的根源引起不作为？
因为经理的不作为，哪些业务措施是不完善的？

我觉得此类问题的询问，建立互信的关系及询问的技巧非常重要的，也是培训经理在访谈的过程中需要注意的问题。

情境3：预测未来绩效

基于人才管理的战略性分析，目前的人才结构一定无法满足未来的竞争需求，因为新的商业规则不断的在变化，例如在未来的新媒体人才以及美工人才会有大量的人才缺口，因此职业的培训管理者有责任在研究市场及公司业务的基础上，有远见地为组织输送各类优质人才。
例如：对于传统的零售行业，O2O的模式已逐见雏形，对于终端导购人员传统的导购技巧已经无法完全适应O2O的模式，终端导购人员不仅要在线下促成交易，还要通过线上维护客户关系并持续地推送新产品（例如微信），这一定是未来的趋势。

那么是否要引入培训呢？培训经理可以与业务经理共同探讨以下的问题：

O2O会影响我们的核心任务吗?
如果我们不具备这些技能，可能会产生怎样的后果？
O2O战略和操作指示是什么？
这对我们的业绩有多重要？
O2O如何影响到产品和服务的？
我们必须作哪些改变？
什么时候开始？
哪些改变需要沟通？
哪些需要培训？
哪些需要政策和程序的改变？
哪些支持性的资源需要到位？
哪些店面策略必需改变？

我觉得当培训经理能够真正站在业务的角度与业务经理探讨他们的实际需求的时候，培训才会有真正的效果，才会得到业务经理最广泛的支持，如果业务经理不支持，说白了就是你的工作对人家没有用，甚至是干扰！

情境4：业务或流程出现变化

当业务流程发生变化时，必须跟上对应的培训，否则这些业务流程的执行就会受阻，当然组织内部的课程设计与开发能力此时就变得特别重要，与流程相关的员工都需要进行培训，以良好地适应这些改变。这可能涉及技术、设备、程序、协议、纸上流程或任何操作情况。
业务或流程出现变化这是互联网时代发生频率最快的事情，例如对于培训公司而言，过去的营销模式是通过电话销售代表一个个电话创造销售机会或者是通过参加会展的方式，然而这两种方式在当下似乎效果并不理想，前者是人海战术且很难招到优质人才，而后者则是昙花一现，在会展上演讲30-45分钟，随着时间的推移客户早就把你忘记，没有20场以上的高品质商业演讲在培训以及咨询圈子里是很难形成品牌及产生生意机会的，此时培训公司建立自媒体或者通过自媒体持续地与客户接触将是互联网经济模式下首选的营销模式，这个时候则需要营销的业务流程发生根本性的改变。
当组织遇到类似问题时，培训经理可以与业务经理探讨以下的问题：

新的程序是什么？
他们的业务目标是什么？
它与现行的程序如何区分？
改变是不是很小很简单？
雇员不须培训就能轻松使用？
要求进行全面的培训？
即使改变相当容易理解，负面的操作后果的风险是否建议无论如何要进行培训？
在学习和过渡期间，为确保避免出现负面的后果，作为培训的一部分，要采取哪些特定的业务措施？

情境5：员工需要新的能力

在实际培训项目中，员工需要新的能力是最重要的培训需求之一，在实际的工作中员工需要新的能力主要有以下的三种情况：用新的方法解决问题，例如员工需要用视频电话代替传统电话；引入新的证书，例如员工需要获得叉车的任职资格；员工被要求执行新的工作（轮岗）当面临以上三种情境的时候，以下的问题清单或许会为您提供访谈思路（无需记忆，建议收藏用的时候翻出来看看即可）
关于新的能力需求
需要什么能力？
什么工作或情况才需要这些能力，并且在何种能力水平上？
在特定人群中，谁应在一个或多个能力方面评估技能差距？
我们是否有可以交付的课程？
如果没有，我们应如何做？
关于证书与任职资格
证书的发起人是谁？
证书的要求是什么？
证书获得的时机？
有哪些资源对证书有效？
如果雇员没有通过证书认定，备选的行动方案是什么？
如果雇员在故障排除方面得到证书认证，将如何对业务有利？

关于新的工作或任务
具体的工作情境是什么？
这种情境中神马不能接受？
成功范例是什么？
什么会对积极的结果产生影响？
管理层的承诺（各个层面）对于新的行为的支持和要求的力度有多强？
管理层将如何将需要的行为维持到工作结束？
是否有战略来影响需要的行为？
当合适的行为得到执行，是否有激励，承认或奖励？

情境6：服从管理要求或命令

在组织内部培训经理有时候也会组织一些政策类的培训，在很多公司这类政策类的培训其实就是一种宣读，因此效果一般，要做好一个简单的政策培训，培训经理需要与政策的制定者或使用者探讨以下的问题，才会令培训产生更好的效果。一个组织必须满足公司管理的要求，或者政府部门的要求：

隐私政策的要求是什么？
服从组织中哪方面的权威？
如果没有被执行，对员工和业务产生的后果是什么？
如果保持服从，对员工和业务有什么样的好处？
如果服从要求，是否有激励，认可或奖励？
如果我们不服从（政府或行业调控），对组织是否有惩罚？标杆考察