导读
“从传统时代到互联网时代，退缩等待是死路一条。”海尔董事局主席张瑞敏如是表示。66岁的张瑞敏一点也不畏惧改变——接手海尔31年，张瑞敏一直在思索着海尔的未来。而在互联网时代，张瑞敏再次调整了海尔的发展战略。
如今，海尔的改变并没有标杆可供模仿，因为“学颠覆真的没有榜样”。张瑞敏说，“改革开放之后高速发展都是学习人家现成的模式，但是现在没有可以参照的模式了，我们只好自己来探索。我认为，我们探索的方向是没有问题的。”
用户生态圈
以家电制造起家的海尔，如今不再追求产品的批量化生产，而是强调“用户个性化”。“用户生态圈”是海尔连接用户需求的通道。杨君是北京的海尔用户，她在海尔用户交互平台提问“有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机”，没想到几个月后，“真的看到免清洗洗衣机出了迷你版”。
免清洗洗衣机“小微主”（即创业团队负责人）孙传滨所从事的正是连接用户与工厂的工作。在免清洗洗衣机研发之前，孙传滨就开始通过平台向用户了解他们的使用需求，这样的好处是产品针对性强，而且“在洗衣机上市之前就已经有了用户”。杨君这类顾客提出的新需求，则成为产品持续迭代创新的方向。
“我们把这些建议、创意与体验连到我们的互联工厂，于是就有了杨女士提到的迷你免清洗的洗衣机。”孙传滨介绍说，“有了这些资源，我们免清洗迭代速度是原来的三倍。我们原来生产的是洗衣机的硬件，现在可以根据一件衣服来定制它的洗涤程序。”
孙传滨介绍，海尔的社区用户圈有50多万用户。用户资源快速扩大，产品销量好，迭代快，孙传滨团队的收入也实现了“超利”。
张瑞敏看来，用户个性化要实现的目标是“产消合一”：生产者、消费者合一。“小作坊一定是自产自销，大规模生产一定是产销分离；互联网时代，又是自产自销了，我就希望海尔的互联工厂变成自产自销。但是，这还不是最后的目标，最后的目标要达到产消合一。”
海尔员工团队
2014年，海尔集团全球营业额为2007亿元，利润达到150亿元，线上交易额实现548亿元。欧睿国际调查显示，海尔大型家用电器2014年品牌零售量占全球市场的10.2%，连续六年全球第一。
对于这样的成绩单，张瑞敏依旧危机感十足，“现在我们用的无论是传统时代的管理模式和思想，还是亚当斯密的细分化或者泰勒的劳动时间研究流水线，已经没用了，你不能停留在原来的经典上，你现在要创新。”
张瑞敏口中的“创新”是再次迭代了2005年提出的“人单合一”管理理论——“人”是员工，“单”是用户，“合一”是把员工和用户连到一起。十年前，张瑞敏是希望将企业和市场连接在一起；十年后，他希望海尔建立一个“共创共赢”的生态圈。
为此海尔正在推动“三化”，即企业平台化，用户个性化和员工创客化。
企业平台化意味着要打破原有的科层制体系，改变上级管理下级的模式，转变成“为员工提供创业服务”的孵化器。在理想的海尔创业生态圈中，原有的企业管理者将变身平台主，为创业者提供服务、支持，最终将转化为小微企业的股东。平台扶持的小微企业借助于海尔平台运行。
海尔的员工将转化为创客，平台还会引入创业团队。张瑞敏表示，“我不会给你提供一个工作岗位，但是我给你提供了一个创业的机会。”员工转变成拥有决策权、分配权和用人权的创业者。
张瑞敏介绍，海尔刚刚开始有2000多个小微，如今很多小微在工商局注册成为真正的公司。现在，海尔有77%的小微年销售额过亿。
美国宾夕法尼亚沃顿商学院教授马歇尔·梅耶认为，海尔从传统公司转变为关注客户以及为员工创造价值的平台，正是人单合一的精髓。“这个平台变得更加有价值和持续性时，财富会集聚起来。”马歇尔·梅耶说，“当有人在市场上找到一个好的创意，利用生态圈的资本和金融，利用海尔的平台，就能够实现用户价值和企业价值得双赢。”
“思想家”张瑞敏
2015年，张瑞敏再次迭代了“人单合一”理论，海尔从制造工厂向创业平台转型。
如今，张瑞敏和海尔互联网转型的探索再次入选哈佛案例，《海尔：与用户零距离》。“这说明大家都在探索，但都没有成功。”张瑞敏说。
张瑞敏
“2005年，我在EMBA的课堂上用海尔的案例，我说中国改革开放以来有很多的企业和企业家，但是能够称得上管理大师的人只有张瑞敏先生一个人。”复旦大学管理学院教授、博士生导师刘杰说，“在讨论海尔案例时，发现它不仅仅是一个故事，每一项变革和做法背后更多的是理论支持。”
张瑞敏还提到了北宋改革家王安石——“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。“一定要认真干，别人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。”张瑞敏说，“互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进。”
来源：21世纪经济报道
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