“关注人”好像是永不过时的词汇，但真正想透做到、逻辑自洽并不容易。佳芬老师做“一把手”的大半时间都在思考如何在恰当的时间把恰当的人放在恰当的位置。她说“面试是个学习的过程，用人的过程是自我改变的过程”……
今天张明晶和大家交流了面试工作，我觉得面试对企业领导是一份重要的“活”，我在光明乳业不分管财务，重点管人事。和大家分享我的理念和认识。刚才明晶更多地从人力资源的角度讲面试的框架结构，我从董事长的角度，就是我们为什么要做面试、以什么样的观点、什么样的态度、什么样的立场来做这件事。
我觉得作为董事长和总经理最重要的事情是“关注人”，面试就是“关注人”一个重要的组成部分。我曾经到美国欧洲访问过很多500强公司的董事长，我们一直在问：在你的工作中，什么是最重要的？那些500强的董事长总是告诉我们：人是最重要的。那我一定会问他，早晨醒来你第一件事想的是什么？他说“人”。你花多少时间在人身上？他说50%，基本上都是这样一个概念。越大的公司具体事都有职业经理人管，所以他（董事长/总经理）会越来越把自己的精力放在人上面。企业每个阶段总经理关注的事情是不一样的，企业越大他会越关注人。我们越关注人，企业越需要有战略。关注人就要从面试开始，就是我们需要把现有的人放在最合适的岗位，我们不去追求“一流”的人才，我们只追求“合适”的人才。我也是在跟他们交流以后，再也不说“一流”人才了。
我们以前的公司老说要找一流的人才，然后到交大、复旦到处去找人，我跟他们（毕业生）交流完，觉得其实合适的人是最重要的，因为一流的人才很难有标准，像当时光明乳业这样的公司去找（一流学校的人才），但发现那些一流大学的目标在金融业、在咨询业，因为那里可以拿更高的工资。所以，我们也在实践中慢慢理解合适的人最最重要。
合适的人就是把你现有的人放在合适的岗位，但你企业在发展就要有新的人，面试是第一个环节。这是我想跟大家分享的第一个观点，就是我们董事长、总经理一定要把面试这件事和人力资源总监一起，作为你的重要工作之一，在关注人的50%的精力当中，把一部分精力花在面试人上。
第二个，其实面试对我们董事长和总经理来说，是一个重要的学习途径。我们不能永远认为我在面试，这是一个学习过程。其实你在他（应聘者）身上学很多东西，我为什么会面试一千个人呢？因为我在一段时间里把面试作为我很重要的一个工作，光明也是经过了三个发展阶段：
第一个发展阶段我是把现有的人才充分的挖掘出来，把人力资源进行整合。比如说我们以前一个企业，党政领导一套班子有20个人，我觉得市场经济要精简（人员），所以我就把党支部书记和厂长变成一个人，一个班子最多5个人，这里面经过很多的艰难曲折，但是我做到了，就是我把班子都精简了，然后把内部各种各样的优秀的人都挖掘出来，把每一个人放到合适的岗位，这是我做的第一步。因为我是走到一个老的国有企业里面去，所以我第一步就让关键的人发挥作用。
因为今天时间没有，我就只能讲些概念给大家听。到了第二个阶段我们要走向全国，我就发现一个企业走向全国没有制度、没有流程，没有专业的职业经理人不行，因为凭我朴素的感情靠子弟兵去打天下，打不了。市场太具体了，品牌建设真的不是你想的那么简单，我尝试过找我们公司学历最高的、最有经验的人，一年做下来都交白卷，不行的。所以我痛定思痛，觉得上海那么多的外企10年培养了那么多的职业经理人，今天应该回归到国企报效祖国了吧。这是我的一个信念，然后我就到外企去招，三四年里面我们招了200多个职业经理人回来，而这个过程就是我大量面试的过程。我觉得我在这个面试过程，真的把那些国际公司的组织结构、岗位的设置、人员的培养这套东西我都学来了，我就不停地学，我觉得这个过程我好享受。
因为他们（应聘者）要来投奔你，所以他们特别坦诚，平时你得不到的信息，他们都会一一告诉你，我在专门招聘的本子里记了好多。然后，我就再鉴别，什么样的公司最合适我，真的我找了好多外企，最后我发现强生公司他的价值观，它的人才培养、员工的价值观是最适合我们公司的。沉淀下来以后，我们就专门到这个公司去找。（笑声）你就不去东找西找了，就是说这里面你就很用心，包括猎头公司我们也找很多，然后在猎头公司的合作当中，我们也用心的，也去跟猎头公司一起吃饭。我请他们吃饭，猎头公司激动，“从来没有从来没有的事啊，（一般企业）只有骂我们，怎么会董事长来经我们吃饭呢？”我说你们也很努力为我找了那么多的人，我也很用心，但为什么我们的成功率那么低？后来他们就跟我说“你们光明的产品在市场上是很响亮的，但是你们公司的地位跟国际公司比不是那些人向往的地方，你的公司品牌不够，所以我们还不能帮你找到最好的职业经理人进来”。那我就明白了，就是我（企业）处在什么样的地位，在这个当下我应该怎么找到我要的人才。
别人给我介绍了个日本的做食品的博士，我们人力资源总监和我两个人就在一年里每个月跟他通电话，做他老婆的工作。我们真的是辛辛苦苦一年以后，他们夫妇两人才过来。我们真的是很用心，花很多的工夫，你慢慢把你的招聘人的形象在市场上也就树立起来，包括在猎头公司是有一个形象的了。在人才的市场里面，我当时都找的国际公司，光辉国际帮我们找人，然后找一个伯乐公司在东南亚香港一带的，这几家专门是帮我找高级管理人的，我跟这些公司的合伙人关系就很好，他们也觉得在跟我们的合作过程当中找到很多，很乐意为我们服务。
所以我自己始终把它（面试）作为一个学习的机会，刚才大家问的很多问题，包括提出“我们（面试中）问什么问题”，我觉得这个，明晶是不能给你答案的。答案在你的心里面，你用心你就会找出很多非常关键的话，因为你要实现自己的战略，你就要有好的组织，好的组织最后要有人。
这个过程当中其实你也会不断地在改变自己的很多行为。所以我觉得第三个体会就是在用人过程当中，你在不断的改变你自己。因为职业经理人来了以后，你把他招进来的，你就要让他成功。其实他的失败就是你的失败，而且人的失败是你最大的失败。成本太高了啊，你招他花三个月，他过来又花三个月，熟悉工作花六个月，一年过去了，如果他失败你一年就浪费了，越是高层的人你越倒霉。那么高的成本，所以你从开始就要很用心，你把他招过来以后，要让他成功，所有的责任人是你自己，你不能怪任何人的，所以就是他们进来了以后，你要去呵护他们，帮助他们成功，不是说来了以后试试看，不行就走人，下面的人是一定要把他弄走的。任何一个新进来的人，首先内部的排外让他走，他们也不是有意，就是本能的排外，每个地方都一样。后来我退休以后到过两个公司，在平安信托，是副董事长，我也有这个感觉，当然排外了，因为你去改变别人了。所以你也要非常的小心，就是我为了自己的生存，其实也做很多妥协，所以当一个新人来的时候，你必须支持他。
比如说我们当时找了一个市场总监，马上下边人就说，不行的王总，他不让我们办公室人大声说话，我说不让你们大声说话是对的，为什么你要乱说；他说不许我们说家里的话，我说办公室当然不能说家里话；还要我们戴领带，我说很正常。然后我们干部当中就有人反映这个人所有的东西都写报告的，抄谁、送谁、主报谁……大家（干部）都不睬他，而且抱怨。但我觉得（新人的做法）很对，我们过去国营企业领导一句话说了就算的，都不管的。然后我自己看了（他的做法）以后，你回答他的话白纸黑字，你要负责任，我觉得这很对。这对我们公司是促进啊，我就带头告诉大家“你们必须这样办”。我要他来就是要把管理水平达提升到这里，但是这个不是自然而然的，这是革命，这个革命的推动者是你（一把手），他（新人）很难做的，所以我觉得引进人了以后，你的责任是最大的，你要很关心他，要让他成功。
然后市场总监说，我到这里来没有说话的平台，我说话你们听不懂的。后来我们为了他把销售总监引进来了，从强生公司引进的，再从美国公司引进财务总监。当我的中层、高层干部有一半是职业经理人的时候，这个时候的对话平台（提升），我们原来那些子弟兵要开始听话了，这就是我要的目的。但是，往往我们常常自己会犹豫的，一听人家都反对又回来了。尤其是我们民营的老板，因为这个公司是你打造的，理论上说你想引进他为了改变，但真的改变我们往往不坚定，不是你有意，是你的惯性使然。还有，你不知道未来会怎么样，关键是你的战略一定要清晰。
所以我觉得这个关键的问题是，当我们面试人的时候，岗位的分析是你的战略，一定要清晰，因为这是一切问题的源头。好，谢谢大家。
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