从小作坊到酱料世家，李锦记这一百多年来都做了啥？

当许多家族企业难逃“富不过三代”这一宿命的时候，李锦记却已经延续百余年，这在很大程度上必须归功于他们在接班人问题上的处理得当。

1888年，李锦记创始人李锦棠在广东珠海发明蚝油，并创立李锦记。1920年，第二代传人李兆南接手公司。1976年，第三代传人李文达先生出任公司主席。1980年代，第四代家族成员相继加入李锦记，推动着这家历史悠久的老字号向着新的发展目标不断前进。

李锦记第三代传人李文达先生认为，一个家族企业的延续，不仅是事业的延续，更重要的是家族精神的延续与传承，为此2003年，李锦记建立了沟通家族成员的平台―家族学习和发展委员会。

家族委员会每个季度开一次会，不讨论企业问题，只讨论家族问题。内容就是从战略层面规划家族建设，包括家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养。在这里，李锦记最核心的价值观“思利及人”被完美诠释。在李氏家族内部，每个成员在思考问题的时候都能实现换位思考，关注别人的感受，做到从家族立场而非个人角度考虑问题。

李锦记健康产品集团有限公司董事长，李锦记第四代传人李惠森坦言，很多家族企业之所以出问题,是因为不同意见不能做到有效沟通。小问题不沟通、不解决，慢慢就会越来越大，突然有一天就会爆发出来。李锦记的历史上第二代和第三代也曾出现过类似问题，“不过到第四代,我们五兄弟姐妹的关系是越来越好了。”

在李惠森看来，李锦记成功经营之道的核心就在于“思利及人”，当一个人给别人带来好处时，他自己才能得“利”，思利及人已在李锦记成为贯穿到全体员工和业务伙伴的思维和行为中的习惯，不仅帮助李锦记打破了“富不过三代”的魔咒，还创造了百多年成功经营的中国式管理范例。

李锦记对接班人培养有着严格的要求。李惠森本人12岁就去美国留学。“根据家族宪法,家族成员必须先在外面创业，工作3至5年后才能回家族企业。不过，回家族企业的招聘要求和程序,与其他员工是完全一样。”李惠森曾在香港花旗银行担任投资顾问，还曾尝试创业，涉足房地产业，最多的时候曾身兼7职。通过这些探索，李惠森一方面积累了宝贵的企业管理经验，为进入李锦记打下基础；另一方面,也不忘为家族生意寻找多元化路径。家族宪法还规定：接班人“不要晚结婚、不准离婚、不准有婚外情”，特别是后面的两条，是家族成员参政议政的必要条件。一旦违反，就要自动退出董事会。李氏家族认为，对于接班人的培养，不能怕事情复杂，不要怕多花时间，要以长远的眼光去培养接班人。

中欧商学院教授李秀娟由此将家族接班人的培养经验总结为三个要素：必要的、优秀的学校教育经历；关键的、认真的外部企业工作经历；全面的、深入的企业内部历练经历。

而对于如何保证家族宪法长期有效这个问题，李惠森介绍，李锦记家族成员在企业中的角色清晰是解决这一问题的关键。家族成员、股东、董事局、管理层，是李锦记家族企业的四个组成部分。“我们把这些角色分开,有很多的事情如果不分开的话很多问题都堵住了”。管理层可以在全世界找最好的人才，董事局的主席、董事长，家族里面派一个代表，股东一定是由他们家族成员组成，全部都是有血缘关系的成员。

从1888年的小作坊发展成今天国际知名的酱料世家，产品销售至全球80多个国家，进入广东纳税企业前50强。百年辉煌至今不衰，至少可以证明李锦记相当好地解决了传承问题。