IPD是围绕公司产品开发进行的深度变革，是全公司的行为，其组织、流程、制度、文化将与我们每个人相关，那么对于研发、技术部门及人员将具体有哪些关系呢?结合自己的理解，简单做一下阐述。
1研发管理的范围变化
IPD是一个广义的产品研发管理的概念，其范围涵盖新产品的全生命周期，包含了从产品创意的产生、产品概念形成、产品市场研究、产品规划、产品设计、产品实现、产品开发、产品中试、产品发布、产品退市等整个过程。可以看出，IPD概念里的研发，不只是研发或技术部门一个部门的事情，更是把从市场、研发、技术、设备、生产、质量、财务、人力资源等部门及关联的领导层绑定在一起，形成一个大开发的体系。从此，产品研发再也不是一个或两三个部门单打独斗的事情了。
2研发架构的变更带来角色的变化
之前公司虽然有SP-023流程支持跨部门的团队合作，但不论从架构还是从考核方面，都没有体系上的充分支撑，所以一个项目的成败，往往更多取决于个人英雄主义。
公司结合实际情况，按照IPD的理念，拟定研发管理架构如下：
对于我们每一位员工来讲，将可能在此架构中担当多个角色，也意味着可能有多个上级。今后对于研发、技术部门的成员来讲，会有越来越多的同事进入到PDT产品开发、TDT技术开发团队中，在其中发挥重大的作用，成为真正意义上的核心成员。而不论是PDT还是TDT的核心组成员是要成为职能部门与PDT之间的桥梁，是本部门的有一定管理能力的技术专家或者业务骨干，代表本部门做出决定和承诺，并能够带领本部门外围小组成员及时、高质量完成产品或技术开发过程中项目组交代的项目任务。
那么我们的研发、技术部门，职责上也需转变，需要的是培养并向PDT、TMT输入更多的符合核心组成员要求的员工。
我们可以这样形象地描述各个组织的任务：PDT、TDT就是在前线打仗的；而IPMT、ITMT就是作战指挥中心；IRB负责确定战略的，要明确什么仗该打，什么仗不该打，什么仗什么时候打；而C-PMT就是拟定作战计划的；RMT显得尤为重要，直接对C-PMT负责，有点像间谍或特务组织，为作战计划的制定提供充分的情报。所有的职能部门，可以看作不同的“后勤”部，为以上组织不断输送人才。
3对研发项目的来源做充分的管控
目来源渠道多种，按原来的产品开发流程，公司任何一个员工都可以提出研发建议，而这些建议的筛选，往往在前期是由产品经理靠个人能力来识别的，风险极大。IPD对项目来源的管控尤为重视，强调项目从战略规划中来，从公司层面整合项目的需求及资源的调配，便于“集中优势兵力，各个击破”。
4项目经理角色的变化
我们目前的项目经理，公司及流程中更关注其技术和产品开发方面的能力，并要求其对产品研发十分熟悉，对其在项目管控能力的要求并不是很明确。但在IPD的范畴内，项目经理的角色主要是项目管理，并确保项目的成功。主要起到项目层级的组织、策划、跟进、监督、沟通的作用，技术方面的工作涉及不多。所以，后续的项目组织会逐步将原来项目经理的角色逐渐分离，项目经理角色转变会比较大。
1技术经理角色的变化
我们目前的技术经理，主要关注的工艺及工艺改进工作。IPD对技术经理的角色则要求承担产品开发、技术开发和技术预研的需求分析、技术方案等重要职责，是为公司产品开发成功提供技术保证的，甚至要提供基础和核心技术。今后按照IPD的思路，将把技术和产品开发分离，势必会修订目前的组织架构，增加相关部门或岗位。
（文章来源：薄云咨询）
企业考察网文章，作者：标杆考察培训中心，如若转载，请注明出处：https://www.qykc.cn/2153.html
