傅盛给40位CEO闭门授课3小时，掏心掏肺讲了这7点

2015年8月29日，由腾讯众创空间与长江创创社区打造的长青腾创业营在北京进行第二次授课。长青腾创业营导师、猎豹移动CEO傅盛现场为40位CEO学员作了题为《A轮CEO该做什么？》的主题分享，并为学员一一解答创业过程中的困惑。

本文为傅盛授课内容节选。

1、CEO的使命是不断的战略创新

帮助你的公司找到自己的使命感和核心目标，是每一个CEO一定要做的事情，如果A轮阶段不去找到核心目标，往后走会非常困难。如何找到核心目标？关键在产品层面，这个产品是什么？它核心解决了什么痛点？本质上就是所谓的“战略”。

我经常遇到创业的朋友求助，自己没有做过产品，产品好弱，你能不能帮我介绍一个特别强的产品经理？我说人人都是产品经理嘛，你都不能成为一个好的产品经理，还要求去雇一个好的产品经理，真能找到那就让他来当CEO好了。你一定要让自己具备产品化的思维，要用产品思路去为公司制定战略，在移动互联网时代你做不到这点，你就一定会失败。我读过韦尔奇的书《赢的答案》，讲的是小公司怎么做战略，他说其实战略不是你想象的那么难，不是做了多少PPT，然后做了多少excel去推算，这不叫战略。战略就是明白你要干什么，该干什么。

创业者最容易陷入的一种自我困境，就是认为自己比别人强大，自己比别人更吃苦，就能够更强大地解决别人没解决好的问题。我现在越来越认识到如果别人解决不好，80%说明这个问题不容易解决好。我们都在强调执行力，但是没有好的战略的执行力，它本质上就是一个伪命题，它会带着大家走到一个非常痛苦的境地。

什么样的老大值得追随？我认为这个老大至少要有一个基础，就是一定要找到战略制高点，在足够高的制高点上去建立你的根据地，垒起的堰塞湖，打开湖口时水流奔腾而下，顺势就把你整个事情做完了，而不是去不断苦战养功。CEO的使命就是不断地战略创新，找到公司的核心使命和目标，找到关键点，你要有信心有把握在这个星球上，这件事情只有你来做，才能做的最牛叉。

当时我们上市的时候，那些老外不理解，他说一个清理大师有什么壁垒，别人做了怎么办？我说虽然你看到的是个小app，只有四个按钮，但是我们投入了200多个工程师；为了这个app我们还专门搭了一个云体系；分析了google play上超过1000款app，每天会自动去分析这些app的更新，从而知道这些app会产生哪些垃圾哪些数据；即便是点一个按纽的时候，它的大小和色彩之间的变化都是经过精心的设计；我们在google play上有超过2000万条评价，所有一星评价我们会用当地语言给他回复。这就是我们最大的壁垒，因为我们能够做到，今天你在地球上都找不到一个公司会在这么一个小app上投200个人（整个google android操作系统恐怕也只100多人）。也许你觉得这个app微不足道，但是我们在这样单位密集的小方寸之间，投入的人力和精力，这就是在我们这个点能做到的一个制高点。

2、预测：找到国际化这个大风口

我之前有做过一个总结，关于一个好CEO的战略三部曲，预测-破局点-All in，也即找方向，想关键，最后资源全投入。

首先谈“预测”。我一直在以旁观者的角度在观察金山、小米、360等公司，他们今天为什么会成为这样子？中间如果做了什么样的改变会不是这个样子？是30岁的雷总精力旺盛，还是40岁旺盛？而为什么雷总当年做金山做的这么辛苦，今天小米能做的这么成功？金山当时就是看到什么就做什么，最早做WPS起家，后来发现WPS不挣钱，觉得安全挣钱，又去做安全，做了一半以后觉得网游挣钱了，又要去做游戏，当时还做过财务软件，做过很多。

后来雷总自己总结，当时他把执行放在第一位，认为钢铁战车，战无不胜，进入哪个领域都能冲击到行业，但在对整个行业的判断上花的时间太少。所以他当时准备做小米的时候跟我讨论过好多次，我问他为什么对手机这么感兴趣，他说你看一台卖2000，卖1千万台就是200亿了。当时BAT的销售额还远不及这个数，这是一个巨大的机会。

预测就是找到大风口，做快乐的猪。早期使用滴滴打车时，我至少有两次莫名其妙被扣单，可能现在情况好了，但早期他们系统肯定不咋的，但问题是那个风口很重要。我听过程维的演讲，也在观察滴滴快的，这代人最大的好处就是一下子切入了最核心的领域，然后高速成长，去完成对自己事业和方法的构建，这种弯道超车的速度，你没办法，只能看着他们在大风口上去做。当你不需要一个充满情怀、把用户感动的热泪盈眶的app，也能把一家公司做到100多亿美金的时候，这样的风口对于所有的创业者来说才是最核心的立足点。

我们当时做猎豹，也在思考什么样的机会对猎豹来说是最大的机会。起码国内移动安全这场仗我是无论如何打不赢，360、腾讯等几个巨头在打，这场仗就没法打，一定打不过。后来我们找到了“国际化”这个点，我们把google play上排名前100的工具类app都看了一遍，结果发现排名前几的有好几款app都是国内兼职团队做的，甚至是程序员个人做的。我们觉得这是一个巨大的机会，一个程序员都可以做到第三了，我们要是整个公司都杀进去那就是第一呗。

不管你在哪个行业创业，你一定要想清楚三年以后这个行业会变成什么样，有什么机会将属于你。今天有google play，有appstore，你不需要出国就可以把你的产品迅速向全球分发，这对我们来说是一个大风口。所以我们全力以赴地做国际化，我们大概用了两年多的时间，从月活跃大概三四千万做到5个亿，而且大部分都是海外增量的时候。所以当时看准了这个机会非常重要。

当时小米创业的时候，雷总预测到安卓有机会变成一个巨大的生态，当时诺基亚还很强大。小米刚发布第一款手机，诺基亚就宣布放弃塞班平台了，一下子让大量的用户开始购买安卓手机。今天我们很多对小米的分析都是谈什么粉丝饥饿营销，这其实是特别皮毛的表象，核心就是智能手机，特别安卓手机的大爆发，越来越多年轻人要买手机，他对性价比极其渴求。小米第一代漂亮吗？但它找到最核心的切入点就是性价比，比竞品低1000块钱，一下子把这个市场冲击下来。

小米今年上半年的市场增量只有30%多，市场基本饱和。这时某某某也在开始做手机，有人介绍说要不要见一下，我说坚决不投，这个已经和个人能力关系不太大了，因为这个风口不存在了，就算乔布斯爬起来，也没有办法做好这件事。

所以对于风口的预测能让你省很多力，事情就开始变得简单了。我们为什么要依赖强大的执行力去完成这件事情呢？为什么要依赖一环扣着一环，中间绝对不能出错，然后才能把你的公司构建出来呢？你为什么不能找一个，就算你错了一次错了两次，你还有机会能变成一家伟大公司的领域呢？这个当然很难，但是做到了才是你真正与众不同的地方。

我记得罗辑思维上讲过，你要有“上帝模式”，就是你一定要找到这样的大风口，一定要做长时间的思考，找到这样的点。以前我花在思考的时间是很少的，我上来就做了图片软件（可牛），就是因为看到别的图片软件每天下来有好几万的下载，这个机会好，其他软件做的太差，我可以干掉它，后来发现连美图都打不过。美图找的是个人美化市场，我找的是单反相机的专业化市场，这两个市场差别巨大，而且很不好做。

3、破局点：极简、差异化和自增长

做好预测后，还有一个很重要的点，我管它叫做破局点，找到一个极其简单的点，把你对未来的预测在这个点上实现聚焦和爆破。为什么要用“点”这个字呢？它一定是一个很小很小的东西，一定不是一个巨大的体系。我今天特别反感的一个词是“布局”，这一定不是一个所谓布局化的思考。从你所有对未来宏大预测中去找到一个非常小的点，然后把你所有的力量都在这个点上实现聚焦。

极简：用一句话说清楚

当时我们想了很久海外化怎么做，后来我觉得“清理”是一个非常小的点，但是就这么一个小的点在google play上的搜索量非常靠前，我觉得这个点足够好，概念也足够深，所以我们认为这个点是能够有爆破力的。我越来越不习惯跟别人去长篇累牍地讨论一件事情，当我们的产品经理跟我讲一个产品，讲了好几句话的时候，我就让他用一个词来说服我，如果找不到这样的词，要么是这个东西特别难，要么是你能力不够。中国这么复杂，邓小平上来就找了三个字母GDP，解决了中国30年的问题，你不会比管理一个中国还要复杂吧。

小米当初找到的破局点核心就是性价比，说一千道一万都不如便宜来的管用。产品的本质不是情怀，是满足需求。满足需求的核心点上再去做所谓的情怀，这才有效。乔布斯花那么长时间把固体键盘取消掉了，变成一个home键，现在我们的设计者又不断地加各种各样的键。

我第一次用iphone感觉很困惑，为什么会只有一个键呢？干嘛不有一个打电话的键，一个挂电话的键？这是最本能的反应吧。后来才发现这种极简的点，让用户的学习成本是远远大于熟悉成本的。我看我女儿用苹果时，才真正理解苹果为什么只有一个home键。我女儿两岁时就拿我手机去找动画片，那么多图标她又分不清楚，点进去有好几个动画片，我们点错了怎么办，都返回一下，她一看点错了，就home键，然后再找，重新来一遍。我看完这个当时就对乔布斯彻底膜拜了。

微软那个时代实际上你是经过好的训练去完成熟练的成本，所以当你会用微软系统时会觉得很酷。我第一次用苹果鼠标时就觉得太厉害了，苹果连个右键都没有，这是怎样反人类的设计？为什么我觉得苹果很人性呢，是因为我已经被微软给复杂化了，如果我之前没用过微软，我就会觉得很正常。后来等我女儿开始拿这个电脑玩魔兽世界时，我才觉得应该没有右键，因为对于一个小孩儿来说，她哪知道十指和中指摁起来会不一样呢？那很多产品经理会反驳我说，那右键菜单怎么办？那那些快捷键怎么办？我说如果这样，你要设计26个键的鼠标，你所有需求都满足了。产品经理的能力在于用简单的设计，让大家去用，去满足需求。而不是用一个复杂什么两排一边三个键，然后你搞50个键在手机上你什么都能干，为什么要淘汰掉硬键盘呢？

差异化：要有根本性不同

我越来越觉得差异化是一个特别重要的点。差异化不是在一个点上的简单改良，是要在认知层面上都要不同。如果你找破局点跟对手没有什么不同，只是因为你比人家能加班，只是因为你的专业素养更好，只是因为你比他们更理解这个行业，一般我听到这种就会把这个项目pass掉。

在互联网的模式下，所有东西都是透明的，你不要讲很多策略。因为你的策略最多掩盖不到一个月。我们当时跟对手打的时候，真的是我们每个版本刚发完，对手一周之内就出来了，人家也会加班。当时米聊出了语音功能以后，微信立刻就出了。在没有差异化的情况下，除非领先者犯错误，否则就会跟帆船一样，大家的风都一样，对方永远不会失去领先位置。差异化要有一些根本性的，就是别人特别是领先者，几乎不能做，或者没办法去做到的一些事情，这种差异化才是真正有效的差异化。

自增长：相信口碑的力量

第三个就是自增长了，一定要相信口碑的力量，它自己会增长。

我们内部也反复分享过微信红包的例子。有一次我见到马化腾说，你这个红包太牛了，他说这叫移动社交金融游戏，就是这几个点，足够简单，八个字概括完。整个支付行业被破局就是这么一个小产品，可是这个点有很多刚才讲的特征。首先是差异化，之前没有人做红包。通过微信发红包，利用了中国传统习俗，然后它特别简单，你填红包的时候只需要10秒钟不到。在这种简单的点上，一旦你开创了这么一个点，作为传统的领先者它就很痛苦了。

第二年红包大战，微信红包已经开始领先了，而且腾讯很牛的是它一直能找到极简的点，全力以赴，开始有春晚摇红包，还有企业红包等等，在这一个单点上投入到你即便是一个强大的战争机器，都没办法比我投入更多，而且我在领先。

今天在互联网行业，制定战略时我们特别容易走极端，不去想未来，对这个极简的破局点思考不够，对于去找破局点的意愿不强。有一个顺口溜叫“深度不够功能凑”，我们都喜欢不断地加功能，不断去找到自己的核心点，但其实已经违反了我认为破局点中非常重要的一些点。

4、All in：侦察兵模式迅速切换为十面埋伏，全力以赴！

你判断好方向，找到了破局点，那就all in。对于破局点的寻找还有一种模式叫侦察兵，就是不停的去做小步快跑。我们的clean master（清理大师）最早也不是公司决策级的投入，而是四个人的小团队在做，当时虽然每天只有几千上万个下载，但它在一直增长，我觉得这是一个很好的趋势，当时就判断clean master可能是我们未来的一个巨大突破点。我们在2013年底开了一次“庐山会议”，当时我说服了所有的高管，把所有能够投入的研发资源全部投到clean master。徐鸣当时问我，拿两百多人做这么一个小app，怎么排的开呀？我说你想排开就一定能排的开，而且功能不能增加。就把google play上的app都分析一下，让你的清理大小是别人两倍。

后面我们也做了一些推广的尝试，整个clean master的安装增量从每天的一两万，迅速增长，最后增长到一天两百万，月活跃量也很快就了三亿。最早我们觉得这个机会特别好，先把单点拿好，再用单点取胜，所以一旦发现这个点的时候一定要全力以赴的all in，只在这个方寸之间把你所有的资源，能够聚焦起来的资源都往里投，千万不能想着我要做一个生态体系。

当时我做图片软件也的确犯了这样一个错误，当时我分析图片市场就觉得，一定要有查看器，还要有美化器，于是我用两个月时间做美化，再两个月时间做查看，然后我们查看器做的极其炫酷，照片是3D的……哎，没有用的，那个时候觉得自己太强了，喜欢产生布局思维，每个点都做一点，然后这个市场都是我的，其实这是错的，应该在一个单点上做到足够好，形成你的制高点。

又回到facebook和谷歌。谷歌当时为了应对facebook，专门推出了google+，当时很多人认为facebook会做搜索，或者出手机，facebook是非常有战略的一家公司，他们坚决不做这些，在谷歌对它猛烈进攻时没有去反向进攻他们，而是把自己最核心的点，用all in的模式，做到你打也打不透。你可以打我，但是你打不透；你可以赢得很大用户量，但是你不能赢得用户间的交互，因为用户之间的分享和交互全在facebook这个平台上完成。越是在这个时候，越不能去做互相攻击，因为你去攻击别人的时候，你就在分散自己精力，让自己的核心阵地可能会不稳定，在自己最有优势的地方没有去扩大优势。

万里长城听起来无比雄伟，大家的民族自豪感油然而生，但是万里长城从来没有真正防过游牧民族对我们的攻击。因为游牧民族就是一个单点，八旗兵不到10万，一个骑兵纵队到你的长城上来回突破长城就断裂了。你做万里长城是没用的，不如在自己最核心的点上全力以赴，制造高点。我跟口袋购物的王珂也聊过，当时他们被淘宝停掉所有的结算，他们以前做的全都白做了，这时候他们就组建了一个海豹突击队，每周发布一个产品，看用户，看流程。后来他们就摸索出来微店，然后全力以赴，到今天微店一天的交易额大概三到四个亿。

人都是贪婪的，总觉得要把事情做的多多的，要有布局。我投过一个体重秤公司，叫“好轻”，是我们一个前员工做的。去年他特别迷茫，每天销量有6000台，已经是京东上最大的了，他说你看智能硬件领域大家都在讲生态、布局、社区，我现在已经开始找人做社区，然后是不是要搞一个生态起来。我说为什么到了6千台你就不增长了，他说供货上出了一些问题。我说你为什么让供货这种问题发生呢？是因为你投的资源不够，为什么不是从多个供应商里面花更多的钱去买更好的配料，然后多条生产线呢？你总共才有10几个人，还派2个人去做社区，你不如把所有人都派到工厂上去，只要变成一个命题就行了，就是你能不能做到一个月出口10万台。等到做这个点的时候，你再去想那些所谓的生态，今天不要被这些生态所忽悠，我觉得这个对你来说没有任何价值，你的价值就是把一个蓝牙智能体重秤降到一个以前没有想过的价格，它现在59一个，现在大概已经三万台出货了。而普通称一个月出货几十万台，我说把这个市场打掉吧，做到十万台以上再说。你把所有资源都投在这个点上，包括你的生产线，整个工艺，供应商等，做到这个你才有资格去构建你自己的体系。

也有创业者问到，从哪些方面能判断这件事情我应该all in？很重要的一点，移动互联网的核心是用户增长。比如snapchat，当时他们在做的时候，核心点是用户增长、视频数量和用户使用时长，从这几个指标去看。每个产品有自己的特点，核心是用户对它的喜好和黏性。我们当时研究清理大师的用户，也许大家都用苹果没什么感觉，但如果你用安卓，特别是低端安卓用户，这个痛点是非常强烈的。用户数在增长，每一次做了一些推广以后，用户增长更猛烈了，这就是非常好的点。今天我们判断的核心是产品对用户的吸引力。雷总他们最早做小米的时候，也未必知道未来的商业模式，后来做的足够海量时，这些问题自然迎刃而解了。核心还是要在思路上找到这个“刃”，有些问题属于战术级的问题，不需要用战术级的问题去过多干扰自己对战略的思考。就跟数学公式一样的，你把这些点列出来，就那么几个东西，产品只要符合了，基本可以干了。

5、Zoom in Zoom out：CEO既要有大格局，又要在单点上足够聚焦、极致

苹果前CEO斯卡利提了一个词叫Zoom In（聚集）和Zoom Out（抽象）。他说要做一个好的创业者，要非常有两种能力的并行，这两种能力其实是冲突的，Zoom In是能够把细节做到极致，做到特别强，无人能比；Zoom Out是能站在一个大的格局上去看到两个领域之间可能产生的关联。他说乔布斯就是极少的能同时做到这两点的人。苹果只做了一款手机就颠覆了整个手机行业，今天其实也就两款手机，一个大屏，一个小屏。

Zoom In和Zoom Out是考察一个合格的创业者的标准，这是两个很矛盾的能力。我跟一些文笔很好的人也共事过，后来发现Zoom Out强的人，Zoom In优势就很难了。我见过很多Zoom Out的人，她能看到很多事情，Zoom In的时候她就沉不下来；我也见过很多Zoom In的人，他就不愿意去抬头看。这是两个非常重要的点，我们需要去培养这种思维模式，在这两个思考模式间来回切换，能沉的住，又看的大。

6、怎么花钱？哪儿必须舍得？哪儿要省？

寒冬来了，怎么面对投资人？

寒冬的机会就在于，对手也会慢下来，如果对手已疯狂烧钱，你又不擅长烧钱，寒冬就是最好的时期，我以前就是这种状态，烧不动，不会烧，舍不得。后来我在想那时候金融危机对我是最好的时期，对于一个创业者来说，如果你不擅长用烧钱方式打，这是很好的一个时机。越是钱的作用在降低的时候，思路和方法、格局就越来越重要。

怎么花钱？当时我犯了一个巨大的错误就是，我太把寒冬当回事了，花钱上太省了。当时张颖教导我说，现在寒冬，你要把这些钱当作3年的计划去花。我总共融了100万美金多，还要当3年，每一分钱花的都很省。等我和金山合并的时候，我还有800万人民币在账上。后来我想这件事不对，800万等于浪费了，因为这些钱没有起到真正该起的作用，核心的人才没有去引进。有一个工程师找我要加2000块钱工资，我想了想，这会打破艰苦创业的风格，打破内部平衡，于是没有给他加，那个人就走掉了，搞得我们在线图片处理业务全垮掉了。

所以在人才方面还是要舍得花钱，因为这个时候大家没有那么浮躁了，反而你需要反其道而行。开公司本质上不是保持平衡，是保证赢，赢了以后才能对得起团队。如果这个人不来就输了，那平衡了有什么用呢？这是我以前犯的最大错误，现在我们招人时，原则上不怎么考虑平衡，我愿意给他这个价格，就证明他是这个团队不能或缺的，那他当然应该拿到超出原来的薪酬，要不现在就把这件事情做了。

今年在经纬CEO群里，张颖就说，大家一定要知道，如果你现在有点领先了，你要尽快的去确定你的领先地位，该花钱的地方一定要狠，大不了用低一点的价格再去融一笔。但是如果你不把第二名甩开，后面等到大规模都涨起来，你要花可能五六倍的钱才能甩掉对手，这种事情我们遇到过好几次了，所以大家一定要舍得。

这个寒冬一定会过去的，创业者首先在关键的人才上要舍得花钱，然后在产品上要舍得花钱。市场上如果你能够证明这是一个自由、有效的增长，还是可以去花这个钱。不要去太吝啬了，最多18个月的计划足够了，你只要是一个好项目，就是用张颖说的那句话，你大不了降低一些心里估值嘛，你还是可以拿到钱的。我们当时在做猎豹浏览器，当时在亏损的情况下还花了上百万做了一套设计，就为了一个软件的皮肤。当时还是很心疼的，现在想起来非常值得，因为他让你整个品牌至少炫酷度上上了一个新的台阶。

7、寒冬里，要学会克制不赚钱的恐惧

也有人会说这么寒冬怎么办？要不要去挣钱？我的倾向是早期公司一定不要去挣钱，一定不要花时间在商业化上。因为你的精力是有限的，你能在商业化上花钱，为什么不在产品上花时间。如果在商业化上做一点点效果，为什么不在产品上提升一下，用户体验上提升一下？这个时候一定去放弃这种恐惧，全力以赴做好产品，越是这个时候越是要坚信口碑，坚信美好的事情会发生，越要坚信产品的力量，坚信做好产品，所谓迎刃而解，好的产品就是那个刃，把这个刃找到了，把这个刃磨的快了，所有的难题在这个刃上往前推进的时候，都会被干掉的，所以迎刃而解，这个刃就是产品。所以越是这个时候我相信我们越可以沉的下来去专注在产品本身，全力以赴做好我们自己的创业。

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傅盛给40位CEO闭门授课3小时，掏心掏肺讲了这7点

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