华为BOSS们都跟新员工说什么？

【华为BOSS团简介】

1、华为股东会

华为目前有两名股东，工会和任正非，任正非占股约1.4%。华为是通过工会实行员工持股，截至2014年12月31日，华为员工持股人数为82471人。

2、华为董事会

华为董事长孙亚芳(后排左五)，副董事长郭平(前排左一)、徐直军(前排左三)、胡厚崑(前排右二)、任正非(前排右三)，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟(前排左二)。

3、华为轮值CEO制度
华为实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月。依次循环。

接下来看看几位大BOSS跟新员工的座谈吧。

《找准位置正当其时》——轮值CEO郭平与新员工座谈(2015年7月30日)

郭平：第一，以客户为中心，大市场孕育大企业。

回顾一下历史，我们进入这个领域是无知者无畏，跳进来以后才发现通信行业的竞争异常激烈与残酷。当时，中国的电话普及率大约1%，华为抓住了这样的发展机会，从最早的程控交换机扩展到传输，再到无线，以及再后来的终端、企业业务，并由中国发展到全世界，实现了70亿人的联接。未来全联接世界，1000亿人和物、物和物的联接，基于此我坚信各位加入华为正当其时。只有大的市场空间才能孕育大企业，只有大的发展机会，公司才能不断发展。在公司业务发展的过程中个人也更有机会。

第二，深淘滩、低作堰。在华为早期的时候，我们的竞争对手可能犯了一些错误。在上世纪90年代，家里装一台电话必须要交5000块钱，还要提前九个月申请。那个时候为什么是5000块钱呢？因为当时每一线交换机西方公司卖500美金，华为自主研发，我们卖十万线就可以挣很多钱了，把挣来的钱投入研发，而且是长期持续地投入，我们起来了。对手追求太高的利润率，给了我们生存的机会。这就是为什么我们在新员工培训的时候，强调华为为客户服务，就是要质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求，这是我们从别人的教训里学到的宝贵经验。

第三，也是最重要的，是以奋斗者为本，基于责任与贡献的回报机制，获取分享制。华为全体员工群体奋斗，共同努力抓住机会，同时也分享公司成长的利益，促进公司进一步发展。

【华为文化如何传承？】

问：来培训之前，我很高兴地告诉一个朋友我要来华为。他说，华为十六万人创造的利润和互联网公司两万多人创造的利润差不多，而且非常辛苦。当时感觉没有太有力的东西去说服他。请您谈一下您的看法？

郭平：是不是你们很多人都有类似的困惑？有句古话叫“你要吃饭就要做工，没人为你做马牛”。大家进入华为，在为公司发展做出贡献的同时，也期望自己获得一个好的回报。如果你希望每天聚会开PARTY，轻轻松松地还能挣很多，那么我怀疑你来错了地方。

我们没办法去跟哪一家公司比较好坏，华为存在的价值是消除数字鸿沟，使得曾经在中国及全球其他地方少数人才能用得起的通信工具，到现在人人都用得起。在对他们服务的过程中，华为也获得了发展的机会。未来世界需要更多、更宽、更好的联接，在实现这个愿景的过程中华为也能获得更好的盈利能力。

我们所进入的领域是必须进行深度研发投资的，需要给客户提供非常良好的服务，需要不断提升自己的能力，否则就会被社会淘汰。最近这些年，华为的效率和效益不断提升，是靠我们对技术、对市场的深度投入来获取的。华为的发展，从来没有什么自然资源可以依靠，所有的资源全部在人的脑袋里，华为是一个智力型公司。在过去的二十多年里，我们是跟全世界最有竞争力的公司竞争，都是神一样的对手。

面对未来，华为仍然需要艰苦奋斗的精神，要进一步提升效率和效益，并更好地与员工分享。希望每一个员工经过自己的努力，创造价值，并获得比社会上要好且好不少的回报。

【华为文化如何传承？】

问：随着时代的发展，会有越来越多的所谓“明白人”或“新生代”加入公司，如何确保公司文化和核心价值观不被稀释，让华为文化能够生生不息？

郭平：首先，华为的文化是一种普世的文化，并不是要进行洗心革面传销式的灌输，华为所做的和所坚持的，就是简单三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

一以客户为中心。在所有的对外关系里面,我们以什么为中心？以客户为中心。华为是商业公司，要追求商业性的成功，持续给我们带来订单的客户是华为的生存之本。只有为客户服务，才能创造价值。这个说起来非常容易，但当出现矛盾的时候，你是盯着领导的屁股呢还是盯着客户呢？希望大家通过自己的行动真正为客户创造价值，让客户体会到华为的产品与服务的与众不同。这不是那么难做到的，但也不容易做到。

二以奋斗者为本。公司已经有十几万人，我们要选择什么样的人？要依靠怎样的人？最关键的就是以奋斗者为本。如果加入华为是因为华为不错，想来捞一把、赚一把的人，或者只是来混几年的人，这不是华为依靠的对象，“依靠奋斗者”是我们调节内部关系的基础。

三长期艰苦奋斗。这不是说让大家生活上如何艰苦，穿破袜子，新三年旧三年，缝缝补补又三年，而是要在思想上艰苦奋斗。和创业时期比，现在我们工作的物理环境的艰苦性已经有了明显的改善，但我们脑力上面临的挑战压力丝毫没有降低，客户需求不断更新，技术不断发展，行业的商业模式、竞争对手等所有的因素都在迅速变化与进步着，任何躺在过去的成功上睡觉的公司都很快被市场所淘汰。

所以，华为核心价值观提出“长期艰苦奋斗”必须有。我们为客户做一个产品开发或解决方案设计时，马马虎虎是绝不行的，要有一种持续精益求精的精神。

我相信这几点不仅是中国人坚守的道理，华为二十多年的践行证明，不同国籍的员工也是可以接受的。最重要的，不是培训时学了这几句话，而是真正地落实在工作中和行动上。能够为客户提供有价值的服务，才是生存之道。

【华为如何流程改造？】

问：目前我们的流程仍然在持续改进，但改进中碰到了业务上的一些壁垒，如果去改造流程就要牺牲效率，公司是否有这样的决心，即便是牺牲一些效率也要把我们的流程改造过来？

郭平：我们做流程IT以及进行的变革方案，目标是提高有效产出、提升公司效率。如果顾问告诉你引进这些东西会损害效率，那么我觉得这个流程是有问题的。

我们对流程IT的期望或定位是什么？流程IT是华为公司走向规范化非常重要的一个手段。1998年引进IBM的时候，当时公司是游击队做法，没有一个可复制成功的流程体系，也没有一套完整的研发体系，靠个人英雄主义，靠运气。

项目经理称职，就能推出一个高质量的产品，如果项目经理不行，或者前端市场研究做得不对，那产品失败的概率就非常高，就像坐过山车一样。所以流程的重要作用是使公司的经营可预期、透明可管理，整体上保证了公司的一致性。流程是要被遵从的，遵从以后就不会靠掷骰子或抽签，业务成功是可预计的。

同时流程遵从不是说我形式遵从了流程就完事了，还要在流程各个节点承担起相应的责任和最终的结果。

流程要能够帮助业务提升运作效率，提升产出效果。我们做了很多与业界的对标，发现我们的制造毛利率比所有对手有明显的优势，但是税前利润就没有这么高的优势，我们的优势在运作过程中被侵蚀了，我们的效率和效益还有很大的提升空间。流程遵从和流程责任的落地，最终是要提升公司的效率以及有效产出。

【华为胶片文化如何理解】

问：您对公司的胶片文化是怎样理解的，我身边的很多同事一年当中有四分之一忙于应付各种汇报胶片。

郭平：关于胶片文化，我也注意到了，说两点：

第一，大家将重点放在关注客户上，做有助于加强沟通的事；如果是为了应付内部不停的汇报，就用其他更好的方式，提供替代，而不需要专门去制作胶片。

第二，有没有更好更直接的方式方法，应该是可以有所作为的，特别是流程IT部门，要努力去尝试。

【华为的运营商业务如何应对OTT挑战？】

问：我们最大的客户并且70%的收入来自运营商，但客户也面对很大的压力，如OTT公司带来的免费语音等，华为应该做哪些转变？

郭平：从两个方面来看，一是华为的业务组合，包括运营商网络业务、企业业务和消费者业务，华为三块业务组合使华为有成长到一千亿美金公司的空间。运营商大概600多家，每年投资约2000亿美金，投资总额比这些0TT公司可能还是大的。

我们所做的一切事情都是跟“联接”相关的，华为是为联接需要的管道提供服务。你可以上微信、Google、百度，但前提是得有网络。

第二个方面，运营商网络服务商每年2000亿美金的市场空间中，华为还有很好的成长空间，而且这个领域内的投资还在不断加大。

大家回忆一下，2010年的时候，手机的流量达到300K就很不错了，而现在很多手机套餐一个月可以提供5G，这种流量的支持是谁提供的，是华为这样的公司支撑的。这个世界总是需要管道的。

【华为的公司级业务现状及未来发展？】

问：企业业务在公司的三大业务中占的利润份额是最少的，但同时也是增长速度最快的，您能否简单描述下公司企业业务现状，以及未来的发展？

郭平：我们的管道业务是高速公路，高速公路还需要延伸到各个乡、各个镇，这个乡村小路是什么呢，就是企业。从市场空间来看，电信运营商领域一年大概是两千亿美金，企业领域全球一年可以1万亿美金，我们肯定想从这个市场空间中占得一席之地。

我们企业业务现在一年收入才40亿美金，离期望的空间还有很大的差距，但也意味着还有很大的增长空间。从技术角度来说，IT、CT技术融合在一起了。华为可以把路由器卖到全世界电信运营商，那么卖给企业，在技术上是有共同点的。市场上有空间，技术上有共同性。

所以，华为企业业务未来有很大的机会，当然也面临很大的挑战。企业业务要一步一个脚印，走稳走好。

【公司的手机业务如何发展？】

问：公司手机发展势头很好，在中国市场排名第三，请问手机业务未来的发展前景如何？如何更好地从中国市场扩展到全球市场？

郭平：华为的终端业务一直是全球业务，我们从第一天卖手机就不只是在中国卖。目标市场也不只是在中国，而是全球。我们希望今年能够成为中国智能手机的首选品牌，目前的进展非常不错，同时我们希望成为全球最重要的竞争者，缩小与苹果的差距，尤其是在赢利能力上的差距。

【华为如何工作、生活和家庭的平衡】

问：我们都知道艰苦奋斗很重要，您怎样看待工作、生活和家庭的平衡？

郭平：社会上所传说的和华为真实的工作强度，你们现在也应该有所体会。我记得自己做产品开发经理的时候，盯着目标要在什么时候必须把产品做出来交给客户，调测软件的时候，测试到一半的时候我不能把它扔了，所以确实有过通宵的经历。

今天，假如客户的网络出现了严重的问题，我们要迅速给客户定位故障并且解决问题，也可能有连续工作的场景。

加入华为也是你个人的一种选择，华为管理层希望每个员工都能够有一个幸福的生活，也有一个愉快的工作。在华为，诚实劳动，胜任工作，贡献大于成本，就是华为的合格员工。同时我们也要在业务发展过程中选择合适的业务领路人，这些领路人也是在你们当中产生的。至于选择谁来承担这些领路人，要根据你的奋斗和贡献。

如果你能付出最少的努力并有最好的贡献，公司是欢迎的。但是付出更大的努力获得更好的贡献，可能是更好的一种选择。我想本质上都是个人的选择问题。在华为持续工作，前提是能胜任工作。公司期望有更多的优秀员工脱颖而出，胜任更多的工作，在华为得到更好的发展。

我们再来看看任总如何解答新员工的提问。

【任正非总裁答新员工问】

问：任总您对我们新员工最想说的是什么？

任正非：自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。

校园文化与企业文化是不相同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会你去做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商品的竞争力为中心。所以你们要重新做人，做工程商人。

我热切地希望你们年轻人很好地成长。但人生的道路是很艰难的，你今天很辉煌，明天并不一定很辉煌；你今天虽然满是伤痕，未必明天也不行。

你们都要踏踏实实地工作，少去探索那些与业务主题无关的高不可测的问题，到了工作岗位，就要听项目经理的，否则他不给您第一步的发展机会，没有第一步，哪还有后面呢？我要告诫你们，不要认为自己了不起。

进入工作岗位后，进步慢的人要努力改造自己，慢的人未必永远会慢，进步快的人更要努力改造自己，否则跟斗会栽得很厉害。太顺利了，反而是人生一大敌人。

企业与学校不一样，华为公司等待你们的都是做小事。你们要把“宽广的胸怀”收起来，安安心心、踏踏实实地做小事，你们要顺应华为这个潮流，和大家一起去奋斗。

问：与外国竞争对手相比，华为最大优势与劣势在哪里？

任正非：华为最大优势和劣势都是年轻，因为年轻，充满生命活力；因为年轻，幼稚病多，缺乏职业化管理。

问：我们应如何克服我们的“幼稚病”？

任正非：“每日三省吾身”，自我批判，就是克服“幼稚病”的良方。幼稚病并不可怕，公司从高层到基层，我们都有幼稚病，特别是面对新事物、新问题的时候。认识新事物、认识新问题总是反反正正，不可能一步就认识到本质。

因此我们都应该不断努力学习，不断提高认识事物、认识问题的能力。你们还要特别注重向别人学习，看看你身边的老员工是如何做的，学明白了再去创新，一点一滴、一步一步走向成熟。

问：在公司发展壮大过程中，任总最深感受是什么？

任正非：就是一个青年人要长期具有自我批判精神。

一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更大发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。

问：全体员工中，合格的华为人占多少？

任正非：不同时期有不同标准，华为人的标准是在不断地提高的。按最高标准，合格的人较少；按最低标准，基本上都合格。我们应不断努力提升自己的标准，按高标准要求自己。

我们华为公司是一个随时都会崩塌的危险的公司。危机是什么？危机就是我们还不知道危机在什么地方，或者我们感觉不到危机。如果知道危机是什么，华为就没有危机了，就稳操胜券了。

我们要胜利、要成功，就要不断提高合格员工的标准。如果我们合格的员工数量很多，就是一旦发现公司出现危机，挽救措施有力也能避免危险。如果每一位员工都担负起重任，华为公司就一定很有希望。

现在信息技术的刷新周期越来越短，一旦出现方向性错误是十分危险的。但危险总是不可避免的，一个公司不可能是常胜将军。出现危险时，内部队伍不乱，员工训练有素，公司还能像十八世纪的战争那样，吹着号、打着鼓……冲锋，我们就少了一分危险。

问：如何理解您所说“进了华为就是进了坟墓”？

任正非：有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，是讲美国高科技企业集中地硅谷的艰苦创业、创新者们的故事的，它“埋葬”了一代又一代的优秀儿女，才构建了硅谷今天的繁荣。华为也是这样的企业，也是无数的热血儿女，贡献了青春与热血，才造就今天的华为。

现在再来想一想，马克思说的“在科学的入口处就是地狱的入口处”，会多一些理解其深刻的内涵。它就是说明要真真实实地做好一项工作，其艰难性是不可想像的。要突破艰难险阻才会有成就。任何做出努力、做出贡献的人，都是消耗其无限的生命才创造了有限的成功。

华为要想追上西方公司，无论从哪一方面条件都不具备，而且有些条件可能根本不会得到，因此，只能多付出去一些无限的生命。高层领导为此损害了健康，后来人又前仆后继、英勇无比。成功的背后是什么，就是牺牲。

问：任总您现在最大愿望是什么？

任正非：最大愿望就是希望你们年青人快快长大、成熟。公司花这么大的代价不断地培养你们，就是希望你们能挑起“天下兴亡”的责任来。

问：任总您光荣退休后，华为将会怎样？

任正非：我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……。不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。

我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……，唯一的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心的签上名。文件假若签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也提高了。

我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。万不可把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。

华为公司大力推行流程管理，通过机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的高层领导已很少直接管理公司，除重大决策之外很少管理公司。实际上公司运作已经开始与人的管理脱开了，交接班在自然而然中进行，当然这需要一个较长的过程。

问：华为打算培养理论水平也很高的工程师吗？

任正非：华为公司主要是要培养一大批工程商人。一个公司培养一批高理论水平的人才，总是需要的，如果没有理论的前瞻，就不可能有技术的突破，就不会产生机会窗利润。

华为公司目前要做到这一点是很有困难的。华为公司现在不会去追求培养一批院士。华为公司只会把那些做出成就的人从他们的工作发展中培养起来。

问：任总您心目中的理想的秘书是什么样的？

任正非：秘书是走向管理者的通道，秘书就是管理者。管理最初级就是秘书。公司80－90％的例行工作是由秘书进行管理，秘书有处理例行问题的权力。华为公司有很多高层领导都是出自秘书。

性别歧视是客观存在的，公司也没有做到同工同酬，这是受社会传统习惯势力影响，绝不是华为公司领导有意识的行为，大家都用工作业绩来证明自己的地位才是最重要的。同时也要去说明和克服习惯势力。

问：华为如何技术培训新员工？

任正非：技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。如果等待别人培养你成为诺贝尔，那么是谁培养了毛泽东、邓小平？

成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学习提高自己的水平。

问：新员工进入岗位后，究竟是“干一行爱一行”还是“爱一行干一行”？

任正非：公司允许员工有挑选岗位的机会，不用封建包办婚姻式的包办定终身，但过分自由也不好。因此你在工作中要先服从分配，尽快磨合，让思想火花在本职工作中闪烁出来，慢慢爱上这个岗位。

如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。干一行爱一行、爱一行干一行是相对的，不能无限地乱爱下去，不能无限制地调换岗位。

问：我们应如何开拓海外市场？

任正非：国外生活很艰苦，开拓海外市场将是很艰难的过程，只有披荆斩棘，才有公司的明天。经过前面一代人几年的屡战屡败，屡败屡战，已经不断取得胜利，且已卓有成效了。

对于你们后来人，不但生活上要承受艰苦，工作、学习上也将要承受更大的艰苦。那么多产品，那么多技术标准都必须搞明白，不明白怎么去这个国家开拓市场？怎么去这个国家投标？所以等待你们的不仅是生活上的艰苦，更有学习与工作上的艰苦。

我们需要一大批勇敢的人走向海外市场，但光有勇气是不够的，我们面对的世界各国的竞争对手是非常有职业化水准的，我们在战略上可藐视他们，但在战术上必须认真重视他们。

问：如何做一个合格的华为市场人员？

任正非：要做一个合格的市场人员太难了，比产品研发还要难，难在学会做人。世界上最难的就是读好人、做好人。“三人行必有我师”必须永远留在脑海里，走进生活，你会发现任何一个人都比你强。

问：公司前程如何？

任正非：公司要长久生存下去，就要不断提升核心竞争力，就要不断地面对公司的问题，并认真地解决公司的问题，问题解决了，公司还不能前进吗？比如我们现在的产品，技术先进性没问题，但使用稳定性有问题，就必须认真解决。

如果我们的营销人员都具有国际业务水平，并都具有高度的责任心，我们的生产人员个个都是认真负责，我们的行政服务人员个个都是兢兢业业，都把客户价值观当作自己的价值观，我们即使有困难也是暂时的。

扩大市场有两个方面，一是扩大老产品在市场上的份额，以及进入新的区域；二是培育新产品在老市场的成长。扩张市场是要付出生命的代价的，只有人人努力工作，消磨了青春，公司才有希望。公司前程如何，客观环境自然是一个因素，但更重要的还是我们的内部主观努力，能不能不断批判自我，超越自我。

问：华为公司怎么做到世界领先？

任正非：今年年底，我们将提出一个口号，就是在窄带通信领域要做到世界领先。怎么做到？要虚心、认真学习国外主要竞争对手的优点，并时时看到和改正自己的缺点。

华为要活下去就要学习，开放合作，不能关起门来赶超世界。我们所有的拳头产品都是在开放合作中研制出来的。封闭心态的人无法进步，应下岗培训。

【说明：任正非与员工问答材料源自1999年4月3日和7月20日，分别与9905、9906和9921、9922班受训新员工举行座谈会，有删节】

【孙亚芳与员工交流纪要】

问：公司对应届生和社招生是如何看待的？新员工如何在公司能有发展机会，找到归宿感？

孙亚芳：大家加入华为公司都是华为人，我们一视同仁。新员工成长普遍问题就是志向比较大，踌躇满志。

任总常说你们胸怀祖国，放眼世界，不仅要胸怀960万平方公里的土地，肚子不疼，还要吞下五大洲四大洋的水，肚子不胀。在企业我们要求员工从基层、从小事做起，建议你做个平常人，志向调低，踏踏实实做好本职工作，你的成长就会快。公司拒绝浮躁，志向太大的人，可能要受挫折。

社招生在技能上比应届生好，又多了一些人生经验，一般比应届生成长快，但认同企业文化，比一张白纸的应届生要难一些。因此，各自要发挥优势，克服弱点。

问：管理类的员工在公司如何发展？

孙亚芳：不管哪类员工，到了公司头几年都要从小事做起，很多工作需要经验积累。一心想做大事的员工，也许摔得更厉害，还是踏踏实实从本职工作做起。如果小事管不好，本职工作管不好，何以管企业。

问：我们想了解一下公司的加班问题？

孙亚芳：公司从一个小公司，发展到今天多项产品领先世界，而业界最佳都是巨型的跨国公司，我们短短十年赶上来，最缺少的资源就是时间。他们数十年的积累，良好的社会品牌，我们不可能用多睡觉去赶上。这一点以后要在招聘时就要讲明。确实担心的员工可以晚几年进来，那时我们强大了，也许可以多睡觉。

任总在硅谷与一些年轻人座谈，他们兴致勃勃，没有白天、黑夜，比他想象的拼命三郎还厉害。他问他们这样干，能干一辈子吗？他们说现在社会技术进步太快，不拼就注定是死路一条，后半生能过好吗？花前月下，是50、60年代以前，传统工业的生存方式，那时一项产品，可以20年。而现在3个月前的世界领先，今天可能无人问津。

因此，由于IT行业日新月异的特点，由于我们与业界优秀企业的差距，由于我们的人员年轻、不职业化，在华为加班是难免的。我们主张各部门在经常加班的岗位，改善管理，补充编制，分摊工作。也希望员工能努力提高职业技能，减少加班。

问：公司内部流动，员工能不能在公司自由发展？

孙亚芳：公司允许内部流动。新员工刚到公司，扎扎实实做好事，对你的成长有好处。朝三暮四的结果就会失去很多机会。在分配你的岗位时，我们双方都要先充分考虑到你的专业和技能，你也可以陈述，一旦选定要踏踏实实，认认真真。

你们来公司是为了共同实现公司的目标（愿景）为发挥自己的才干的。公司不能为了实现您的理想而偏离核心竞争力。

问：我们现在被告知的公司企业文化和实际的企业文化之间的差距有多少？公司如何减少这种差距？

孙亚芳：差距是由每个员工造成的，缩小差距要靠大家来努力。对文化的理解和认同要在工作中去实践。比如我们讲团队合作，集体奋斗，但是团队中并不是所有人都做得很好，包括我们自己。

大家到公司不是来检验华为人的合作如何，而是来做贡献的，需要每个人做正贡献。我们通过文化导向、考核、评估来引导如何做才是正确的。我们不可能期望所有的团队今天都做得优秀。但期望通过每个员工的正贡献减少这种差距。

问：请问去年公司发给员工的钱有多少？

孙亚芳：在人力资源管理上我们在三年前就请国际著名公司来做顾问，逐步建立了薪酬体系，正在改进绩效管理体系。在考核政策和考核标准上是透明的，考核结果对你本人也是公布的。我们努力做到待遇政策及执行中的公正与合理。

大家到了华为，不要整天为钱动脑筋，因为你的目标是事业，要奔着事业做，付出的同时你的回报自然就有。你陷入患不均的状态，就会分心，影响到你的工作状态，你就要落伍了。

问：公司在印度有一个研究所，而华为公司软件开发方面和软件业发达国家如印度相差较大，请问公司准备怎样更好地培养软件开发人员？

孙亚芳：首先我们要承认与西方软件业有差距。印度所是软件开发基地。软件的规范化印度做得比较好，我们应向他们学习。其实中国人也很聪明，只是不肯在文档上每天都一、二、一，形成良好的软件工作习惯和制度。

问：请问我司产品中所采用的很多技术主要是我们自行研究，还是借鉴国内、外同行现有的技术？

孙亚芳：我们要掌握核心关键技术。我们不掌握核心技术，就无法在这个领域立足。但同时华为在掌握核心技术的基础上开放合作。我们和西方公司开展广泛的合作，在竞争中发展合作，在合作中推动竞争。

不要把竞争对手当成敌人，是他们天天在教我们如何活下去。我们与Lucent、Motorola、IBM……等十几个公司建立了芯片研究的联合实验室，面向未来的技术，加大合作。竞争迫使我们不得不创新，有效地提高了创新的效率。

问：公司近期有无在重庆设立研究所的打算，因为我是重庆人。

孙亚芳：好儿女都志在四方，何况新员工没有太多的家庭负担。我们的海外员工很多都是有家有孩子，也在外面打仗，而且工作的地点相当艰苦，但他们是乐在其中。他们没有考虑工作环境、家庭问题，只是考虑如何把市场做得更大一点。

当然也有一部分人由于有实际困难，必须当地化，参加地方部队、武工队埋个地雷，我们理解，但还是野战部队进步快。

问：据说公司有一项政策就是夫妻双方不能同在华为公司工作，或配偶不能在与公司相竞争的企业里工作，请问是否有这一项政策？

孙亚芳：这个政策是公司在发展初期就提出的，提出这个问题，主要考虑到夫妻双方同在华为，工作容易产生内耗和内部不公平。为了避免矛盾，就采用这种回避的方法。但公司从来没有规定过夫妻双方不能在公司工作，夫妻双方可以同在华为，但股票领取低的一方。

这两年高速发展，需要一个高凝聚力的团队，这个政策最主要是为了减少内耗，增加凝聚力。这些政策随着公司管理水平的进步，员工自律的加强，公司的规模扩大也会改变的。

问：公司现在每年招新员工很多，需要这么多人吗？这种速度会持续多久，会不会影响员工的收入？

孙亚芳：有些部门比如研发、市场在加大招人，但有的部门也在减人，招人的同时也在裁去不合格的人。招人和不招人，要服从公司的战略，以及支撑战略的业务发展，为实现业务而必须的组织结构的需求来确定的。大量招人是不会持续很长的。

问：企业如何对待新员工的过失？

孙亚芳：员工工作中不可能不犯错误，但不要犯同样的错误。也不要因允许犯错误而工作草率，也不因不要犯错误，而迟钝保守。

问：公司将给员工提供什么样的培训机会？如果员工需要向公司外部寻求培训又与工作发生冲突，公司如何处理？

孙亚芳：因为你们不是进了学校。公司是围绕你承担业务工作的需要，适当提供培训，真正要靠自我培训与学习。同时也在实践中学，这是实践与学习相结合的。进入岗位，每个部门都要组织业务学习。

提到外面培训，因为企业不可能让你到外面学习两三年。如果你要这样做，就通过辞工来解决。学好以后再回来。大家应把企业发展、个人发展统一起来。

问：公司中有一种不好的现象，就是依工号的大小论资排辈，尽管这是公司管理层不愿看到的，也是我们新员工不愿看到的，但这一现象的确存在。公司有无措施改变这一状况？

孙亚芳：公司从来没有这个政策，也是第一次听说。我们有工号前几名的员工，还在做最基层工作，您愿不愿换一换。公司不会按工号大小进行论资排辈。但是工作有个自然规律，需要时间积累一定经验。因此即使是微软这样非常崇尚个人英雄的公司，它们的人力资源管理也非常严谨，在微软新员工走到测试工程师需要4年的时间。

在华为很多研发人员不到两年的时间就成为项目经理了，相比之下我们做的还是很宽松的。但大家一定要记住人的成长有个过程，需要时间，新员工要耐得住寂寞，要有“板凳要坐十年冷”的精神。

孙亚芳在回答完学员的问题后，对本次交流做了总结：

1、新员工不要过多关注待遇，否则你会走得相当艰难。希望大家淡漠待遇问题。否则会影响自己情绪和工作团队。我们请国外顾问公司做了三年的薪酬改革，这家顾问公司为500强企业的270家做过顾问。公司的考核是比较公正的。

2、新员工要有平常心和责任心，我研究过下岗员工的资料，发现他们中许多人有一个共同点：缺少平常心。大家发现问题不要过于激动，要有平常心去找问题的原因，给公司、给他人改进的时间。同时看问题不要极端，问题发生肯定有原因，要有高度的责任心，把问题反馈给相关部门以解决问题。

3、新员工要甘于做小事。新员工要走好眼前的路，脚踏实地做好工作，只有甘做小事才能成功。

【说明：孙亚芳与员工问答材料源自2000.6.12第105期《华为人》，有删节】