“如果你见到阿里巴巴的员工，你一定会惊叹他们对组织的热爱，他们的梦想与坚持。你会发现，无论他们职位、层级如何，都有一种共同的精神，这种精神不同于任何洗脑式培训带来的短期效果，而是一种长期共同奋斗沉淀下来的信仰。”
（小编：每次我们组织走进阿里的活动，接触到的阿里员工，特别阿里的政委，你会感觉他们真的用生命在呵护这个组织的价值观。）
【阿里政委主要做什么的？】
阿里巴巴的人力资源体系中，最大的特色是“政委体系”。
干部体系是阿里HR的主要工作之一。干部选拔和干部培养是一脉相承的，选什么样的干部会对组织的文化造成重大的影响和冲击，干部体系就是这么一个内生的、不断循环的体系。
阿里的干部80%是内部选拔，20%左右从外面招聘。阿里的干部选拔哲学是：宁可业务不上，也不冒险从外面找人来领军。
（小编：阿里干部选拔2/8原则，你get到了吗？）
【阿里为什么要建立政委制度？】
阿里政委体系是2004-2005年开始打造的，为什么要做政委制度呢？有两个原因：
首先，阿里是一个高速成长的行业，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。
这时候阿里就配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”。大部分人，因为业绩出色而被提拔，可是谈到选人、组织和文化的时候，就会因为缺乏专业知识而变得很被动。
（小编：业务线关注业绩，而政委关注人才、组织和文化。）
因此，阿里配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助他，帮他管好队伍、建好队伍。
双方关注的东西不一样，业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。
（小编：业务线关注短期目标，政委关注长期目标：文化传承和干部培养。）
第二，阿里希望走102年，在这102年中的任何可能的时候，由于短期压力，业务线会出现问题，业务经理难免会想采取短期的做法，这时政委要在方向上进行指导，保证阿里的做法是符合阿里巴巴道德和价值观念的。
具体做法上，一方面是在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约跟制衡权。
阿里不像国家的体系，党委书记一把手，政委在所有的业务部门是二把手，但在某些文化、团队发展方面的决策上具有否决权。
（小编：阿里政委在业务是二把手，在文化、团队方面是一把手。）
为什么这样？因为阿里愿意牺牲短期的利益以保证组织的长久发展。长治久安最重要的就是思想、文化，选什么样的人、用什么样的人，承担什么工作，什么岗位……政委体系的两三百人里面，近1/3以上都是业务部门的骨干，他们都是业务部门比较优秀的经理、优秀的主管。
【阿里巴巴的政委如何选拔？】
政委的选拔是阿里的晋升奖励体系里，一条不成文的规矩，HR要晋升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。
阿里希望“政委体系”的思想渗透到人力资源工作的每一个环节中，深入到最基层的部分。一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10到20个人，他们一边做业务，一边思考信仰。
（小编：政委负责信仰，而不仅仅是思想。）
阿里巴巴相信，只做符合阿里价值观和道德观的那些事，只守住愿意做这些事的这些人。
阿里是一个靠道德来治理的公司，阿里强调个人的尊严和个体自律。
（小编：阿里政委制度不好学，是因为你的公司没有道德治理机制。）
阿里巴巴没有什么规章制度，阿里希望能够靠个体的道德自律带来长治久安。这个任务由政委体系来承担，所以要把支部建在连队上。这样，最关键的因素就在于选什么样的人做政委。
阿里选择最优秀的业务人员来做政委，然后赋予他们相当大的“权力”，保证阿里的基本信仰在人力资源实践中落地。这在公司已经形成了习惯，所有大的业务决策，业务经理都会与HR政委先谈谈，征求HR政委的意见。
一方面，阿里巴巴人相信直觉，敢于拍板：另一方面，这种谈话又是小心求证的过程。这就是所谓阿里政委体系，不是制度，而是习惯。
(小编：阿里管理经验——小心求证，大胆拍板。)
【阿里政委应该怎么做？】
1、政委必须心智成熟，懂得灰度管理
阿里有大政委、小政委，级别体系叫P6体系，用来区别政治地位，政委从最基础的HR工作开始，然后渐渐向上升。为什么这样？
因为HR必须心智成熟、社会经验丰富，不需要他有多么世故跟圆滑，但他至少知道这个世界不单有黑有白，也有很多灰。“白”不一定在这个时机上是好的，“黑”也不是这个时机上最差的，需要他们对很多问题有一个全面的认识，然后选择最佳路径，推进事情的进展，这是阿里对政委的基础性定位。
2、政委通过大量沟通，参与业绩评价
此外，他们日常的工作中，大量时间参与业绩评价，主要是看他的高层怎么管理和辅导下属，看一个总监怎么反馈个人和团队的问题，哪里还需要更好，更需要帮助，形式是谈话，政委大部分时间要谈话，要进入这些重要的场景里观察、跟进和反馈。
最后，政委选择相应的员工谈话，他们要找出员工中的TOP5，还必须让一些人离开组织。他们扮演这三方面的工作，非常累，但是有机会掌握业务方向，组织架构，核心人员和核心任务。
（小编：看得出来，阿里政委这个活儿不轻松。）
【政委体系文化是什么？】
1、淡定平和
2008年时，阿里政委工作压力大，工作非常辛苦，看着他们的业务伙伴拿很多钱，看着业务伙伴成长很快，却发现政委成长的空间不多。政委一定要能自我安慰，不要试图跟人家去抢聚光灯。
因此，政委一定要淡定平和，政委淡定平和了，组织中人的成长才能淡定平和。
2、随缘随性
2009年，阿里政委，在工作中要随缘、随性，很多对的事情要等时机。政委现在影响力非常大，权力也很大，他们有很多想法。很多变革思路，在这个过程也会有很多成功和失败，所以，一定要让他们懂得顺势而为，就算是正确的事，也要等时机到了才做。
提出随心而动、随遇而安的说法，是希望把那种浮躁的心态通过平和、淡定的方式压下来，这是政委体系演进的文化和个体心理变化的一部分。
3、三民主义
2010年阿里再提“民要、民有、民治的三民主义”，希望阿里政委体系里通过平台机制，让一线员工能够成为思想和创新的来源。他们不再是一个执行者，而都是互相配合的合作者：他们不再是老板的下属，而是为一个事情共同努力的合伙者。
HR不断通过机制搭平台，给员工空间，让一线的智慧能够在产品设计，在新的创新中间有东西发芽成长起来。
阿里希望更多的人能够发挥思想的力量，互联网的创新是草根的，是普通的，是平民化的，希望“三民”能够带来新的公司另外三年、五年的飞跃。
4、开放透明
阿里巴巴要做102年，要坚守一些道德的标准和底线，HR体系就要跟上，互联网、电子商务，新的文明是开放、透明的，机制也要跟上，要在资金、组织上提供保障，让员工创新。
（小编：阿里的政委文化还在探索过程中。）
【什么样的人能成为政委】
什么样的人能成为政委呢？在选拔的过程中，阿里会问到两个问题：你的梦想是什么？你认为自己是主人还是职业经理人？
1、你的梦想是什么？
对这个问题的回答。阿里要求个人的梦想可以跟组织的理想统一，个人的能力和特长能够在岗位上为阿里巴巴做出贡献，使阿里巴巴集团能够信任。
共同的信仰是连接组织与个人的纽带。阿里在选拔培训中谈的最多的，就是“阿里为什么存在着”、“阿里存在到底要为这个公司和组织和社会带来些什么”、“阿里相信什么、不相信什么”。
阿里讨论的就是这些非常虚的东西，听起来像党章一样的东西，但是阿里人相信。
2、你认为自己是主人还是职业经理人？
对于第二个问题的回答，阿里期望的心态不是把自己当成一个职业经理人，而在共同经营一份使命和一个家。
因此，公司的事就是自己的事，都是你的事。阿里经常在干部培养晋升中就这个问题进行探讨，在日常工作中进行观察。是主人还是工人，取决于你把自己看成什么，你认为你是主人你就是主人。
（小编：可见，要胜任阿里的政委，必须要有信仰、理想、使命感。）
【阿里政委是员工父母官】
阿里的领导是做什么的？两件事：
第一是给员工搭建一个平台．让员工能够发挥，并承担后果。互联网和电子商务的发展都是摸着石头过河，所以阿里总的方向就是在试错中前进，阿里希望让听得见炮火的人决策，阿里期待着各级领导敢于让员工犯错误，让他们在犯错中创新和成长。
第二，合伙人是平等的，所以阿里也期望出现“士为知已者死”的现象，领导通过自己的努力创新，让员工愿意追随领导，不是因为组织赋予的职权，而是因为自身的领导力。
所以，做阿里巴巴的干部很累，不仅要做业务还得管心情，员工失恋还得单独辅导，帮助员工渡过这个难关，所以政委、干部是员工的父母官。
最后简单说说一下阿里政委的相关的领导力吧。
【阿里巴巴干部如何考核？】
在阿里巴巴，套路化的东西是被看不起的，阿里套路化一点的东西就是以九阳真经和六脉神剑为核心的价值观。
阿里六脉神剑的内容是：客户第一、客户是衣食父母；团队合作、共享共担，平凡人做非凡事；拥抱变化、迎接变化，勇于创新；诚信、诚实正直，言行坦荡；激情、乐观向上，永不放弃；敬业、专业执着，精益求精。
六脉神剑考核所有人，在干部考核里阿里强调眼光、胸怀和超越伯乐，成为九阳真经。
【什么是强调眼光、胸怀和超越伯乐】
1、眼光是什么？
一方面，领导要有长远眼光，总能够往前看一点，在形势很好的时候，看得见危机，在形势不好的时候，能够预见到曙光。
比如，马云在《冬天的使命》中，就要求自己练眼光，形势很好的时候，阿里的业务好，股市好，房市好，他往前看一看，知道前面的危机；
另一方面，领导要有慧眼，能够了解他队伍中的每一个人，判断谁能在某职位上更好地发挥潜能，判断谁能在未来成为核心员工。
2、胸怀是什么？
第一，有句话说：“领导都是寂寞的”。领导是要决策的，通常决策的时候需要内心非常坚定，在很多人反对的情况下相信自己的判断。作为领导，需要这样的勇气。
第二，领导经常被误解，还有句话说：“胸怀是被冤枉撑大的。”领导既要耐得住寂寞，耐得住误解，又要胸怀强大。
第三，胸怀要开放。阿里巴巴的成长过程中，会接纳各行各业、各种各样的人才。他们可能有各种各样的问题，比如职业经理人心态。阿里首先得拥抱这些人，然后帮助他们，让他们明白阿里怎么想问题、看事情，让阿里用足够大的胸怀和包容，帮他们做出改变。
3、何谓超越伯乐？
干部选拔中最重要的是找到对的人。每年阿里会问干部和政委，今年找了几个人？发展了几个人？几个人晋升了？如何晋升的……
在干部的KPI评价方面，阿里的年度考核指标中，业务仅占会小于50%，而其他大部分都是关于领导力、团队合作和个人成长的问题。
在阿里巴巴，人员发展虽然被看到得很重，但是如何发展成长全靠自己把握机会。很多新员工说公司没有培训，但阿里坚持认为，发展是个人的事。公司会搭建平台，每个人的机会均等，但是同样的机会给了你，谁能够学习到、学到多少、学了之后用多少、怎么用，却因人而异。
公司大浪淘沙的机制总会让自律的人用起来。比如，100个人参加培训，其中50个人记了点东西，有25个人回去把这一点东西用在工作实践中，最后这100个人被这25个人所领导。
组稿：HR实名俱乐部编辑部
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