红领：保障大规模定制的秘诀是给客服部门“扩权”

位于山东即墨的红领集团，近一两年来成为了媒体关注的焦点，一方面原因在于它真正实现了用工业化的手段完成西装的一对一个性化定制，实现了从大规模制造到大规模定制的转变。另一方面，这家公司的业绩也没的说，2014年，在（成衣）零库存的状态下实现了业绩150%的增长。关于这家公司的完全由数据驱动的智能工厂，媒体也有了长篇累牍的报道，甚至《新闻联播》也对此进行了关注。

这一切当然离不开董事长张代理对于红领的顶层设计。这位年过花甲的老人，身体健硕，说起话来声音洪亮，早晨他在公司食堂给高管开小会时，楼道里也能听到他的大嗓门。但是在红领公司的内部，除了张代理，还有一个部门发出声音时，所有人都必须认认真真倾听。这就是红领的大客服部门。

说来不可思议，在多数公司，客服部门都是支持服务或者后勤部门，工作辛苦不说，在公司架构中的地位也往往尴尬。没有人敢说客服部门不重要，但是客服部门多数时候只是客户与公司沟通的缓冲带，而不能直接消灭问题。打个比方说，客服部门往往是扮演二传手的角色，它传出的球，往往还是其它部门不愿意接的。

但是在张代理对红领的战略设计中，整个红领公司实际都是围绕着一个原点在运转，这个原点就是客户的需求。围绕这个原点发出的信号，红领的反应机制即C2M平台可以分为前台、中台和后台三个部分。这是一个系统思维，前台包括市场拓展系统、后台则包括保障系统（供应链系统），两者之间就是大客户系统，被称为中台。

在红领车间，电脑比工人多，张代理试图将红领模式复制到更多工厂。

大约在2013年的时候，张代理对于红领生产车间的改造已经成熟，包括生产的工艺和组织安排都趋于成熟，红领模式开始在高端服装定制领域脱颖而出。但是张代理隐隐感觉到，公司的组织架构离他所要的理想状态仍有距离。如果把客户需求看做是一个原点，那么就应该有一个统一的入口，来直接接收客户的信息反馈。“董事长提出原点思想论，认为客户的需求应该从一个统一口径进来，所有的事都归于一个口径，其他人不允许参与，谁都不允许干涉。这样，这一个入口就可以成为一个中心，把事情指挥安排下去，所有与之相关的部门无条件去服从。”负责大客服部的红领集团副总裁孙以诺回忆说。

想来想去，最适合干这件事的竟然是平时充当客户情绪“垃圾桶”的客服部门！

在过去，客服部门并非不能反映客户需求，而是客服部门没有有效的手段来确保客户反馈的需求被满足。当客服部门把问题反映给相关职能部门时，“踢皮球”、“相互扯皮”是最常见的反应。

如何才能让职能部门更听客服的话呢？张代理想来想去，只有给客服部门“扩权”，让他们从一个类似“参政议政”的部门变成实权派。

你可以想象，这样的改革，必然会在公司内部掀起轩然大波，这是一次公司内部利益格局的再分配。很多人会质疑客服部门，给他们扩权?他们能干啥？

张代理一旦想清楚了，做的比谁都坚决，他的釜底抽薪之举，是直接把原来利润中心的客户转交给客服中心来运营。在红领集团，谁拥有客户、运营客户，谁自然就拥有最大的权力。这样一来，利润中心和客服中心需要共同为客户负责。

当然，对客服部的考核也完全改变，变成以业绩为导向的考核，客户满意度是最终标准，其量化的体现就是业绩的增长和回款情况。

这样一来，权和责都到位了，以中台（大客服部）为核心的新的驱动模式建立起来了，正是在新的驱动模式下，在山东即墨卧薪尝胆十余年的红领集团近两年突然声名鹊起，前来参观交流的人络绎不绝。同在青岛的海尔集团首席执行官张瑞敏也来过，据红领集团企划部经理江伟介绍，张瑞敏来参观的原因是，“虽然红领是个和海尔不搭界的企业，但是它能够大规模的生产个性化的产品，这是海尔想要的。”

所有的参观者，无一例外都会来到红领的生产车间。在这里，中国制造业关于智能制造一些梦寐以求的场景出现了，这里的电脑比工人还多，每个工位前都有一台电脑识别终端。客户的数据通过红领的自动制版系统，完成了自动计算和版型匹配。工人通过实时观测订单的变化，核对订单细节，并把诸如刺绣、扣子数量、扣眼颜色、线号等个性化要求感应录入到电子标签上。红领的数据系统在完成版型匹配后，将信息传输到布料部门，根据面料的长宽比例，计算出最节约面料的剪裁方法。然后工人根据终端上显示的面料需求，操控机器裁床完成自动裁剪。剪裁完毕后，已经裁剪好的面料和内衬以及包含客户信息的电子标签被夹在车间上方的吊挂上，进入下一道工序。

不过，张代理却认为，红领真正的核心价值，并不全在车间里。“我们有三个核心价值，第一是用工业化的手段和效率成本制造个性化产品，第二是工商一体化的客户彻底解决方案，第三，是拥有原点论这样一套思想体系。”张代理认为，这三者缺一不可，外界目前关注最多的，主要集中在第一点。

事实上，在中国制造业，类似红领工厂这样的“样板车间”并非绝无仅有，在其它地方也有类似试验田一样的工业4.0示范工程。如果仅仅是停留在个案的试验上，张代理认为红领模式并没有发挥它最大的价值。正因此，张代理也在试图将红领的模式推广出去，拿到更广阔的舞台去看它的价值。

很多人认为，张代理之所以能够打造出红领模式，是因为红领逐渐摸索出来一套适合红领的后台控制系统。这套系统独一无二，以至于当天猫来和红领谈合作时，都发现两者的底层系统无法匹配，合作没有进行。最近几个月，张代理和红领的技术人员正在研发一套原点论的数据工程（SDE），“这个东西，就是将我们的三个核心价值，变成一个可落地的一套软件系统，使得推广复制红领模式可以更具体、更快速、更高效。”张代理说。

另一方面，红领集团自己也在尝试用互联网的思维和手段，打造一个围绕红领价值链运转的平台和生态，对于红领的产品实现全生命周期的管理，对于客户实现多场景的交互式服务。现在红领的做法是，通过整合面辅料供应商、设计师、物流配送企业、干洗店等资源，打造一种工商一体化的生态。简言之，例如在干洗店这样的场景中，红领通过提供50几个参数，让干洗店变成自己的加盟店，来帮助自己给用户进行量体，这样一来，红领的触角就可以深入社区，离用户更近一步。

更重要的是，通过这个平台，红领也整合了社会各方面的相关资源，而不必事必躬亲。这使得红领在走上大规模定制的道路时，并没有因为此而变成一家重资产公司，仍旧保持了自己“小而轻”的本色，轻资产运作也是互联网公司的核心要素之一。

事实上张代理也明白，虽然外界对于红领多是褒扬声，但是对于这种模式究竟能够给中国制造业带来多大的改变，很多人仍旧持观望乃至怀疑态度。原因之一就是红领自身仍旧是个只有4000人的小公司，但是张代理表示，红领正在和一家有数万人规模的大型企业合作来帮助其进行互联网工业的改造，如果这次改造成功，则说明了红领模式的普遍性。

已经60岁的张代理虽然已经让女儿出任总裁，但他自己也丝毫没有退居二线的意思。“我60多岁了，为什么我有这么大的热情干这件事情？因为这件事情叫人兴奋，它能做出一个花来？我看到我种下的唯一的种子，都是带有裂变基因的。怎么不兴奋呢？”