任正非关于战略、产品、政策和文化的解读

任正非的管理思想，在华为的发展历程中发挥着不可替代的关键作用，其诸多理念和举措不仅为华为的持续壮大奠定了坚实基础，也为广大企业管理者提供了极具价值的借鉴范例。

01

关于战略

1、方向大致正确，组织充满活力

在企业管理的世界里，有这样一种理念，一个公司若想取得成功，关键在于两个方面：一是方向要大致正确，二是组织要充满活力。这里提到的 “方向”，主要聚焦在产业方向以及技术方向上。要知道，在风云变幻的商业环境中，我们很难精准无误地把控所有，能做到大致准确已然不易。

就拿过往一些知名企业的案例来说，王安曾凭借在计算机领域的先进技术成为全球第五富翁和华人首富，然而，他没能看清 PC 机替代小型机的大致方向，又不主张开放投资，过度坚持对公司的完全控制权，最终导致企业在后续新兴 IT 企业的竞争中败下阵来，令人惋惜不已。柯达也曾在胶卷领域称霸一时，但由于没能预见数字技术对胶卷全面替代的大致走向，逐渐走向衰落。曾经的手机巨头诺基亚，在面对 iPhone 代表的智能手机浪潮时，同样因没把握好行业发展的大致方向，手机王国轰然倒塌。微软也曾长时间在互联网和移动互联网的发展方向上迷茫徘徊，苦苦挣扎，好在后来抓住了云计算的方向才重获新生。这些例子无不警示着我们，想要做到方向完全正确几乎是不现实的，而大致正确的方向对企业发展来说就显得尤为重要了。

那如何去评判方向是否大致正确呢？其实就是要看能否满足客户长远的需求。毕竟，作为商业组织，如果不能紧紧围绕客户需求、敏锐地把握商业趋势，就很难让方向达到大致正确的要求。这其中涵盖的内容颇为广泛，像以客户为中心、以奋斗者为本、艰苦奋斗、利益分享制等等，从广义上来说，都是指引企业前行的方向。

当然，仅有正确的方向还不够，组织充满活力同样是确保战略能够顺利执行、引领企业走向成功的关键因素。活力满满的组织，不仅可以保障战略扎实落地，还能让战略根据实际情况灵活调整、保持弹性。打个比方，组织就如同脚上的鞋，行业是大地，客户是天空，而战略则是在天地之间我们所选择的道路。企业经营者就像是穿上合脚鞋子的行者，在选定的道路上朝着目标飞奔，各个环节相辅相成，缺一不可。

2、高低端市场兼顾

任正非有着极具前瞻性的市场布局思维，他提出在向高端市场进军的过程中，绝不能忽略低端市场。这就好比打仗时，不能只盯着前方的高地，却忘了身后的阵地一样。

华为一直践行的是 “针尖” 战略，集中力量向前攻坚。但任正非很清醒地意识到其中可能存在的隐患，那就是当企业全力聚焦高端市场，脑袋钻进去了，可别把屁股露在外面，把低端市场给弄丢了呀。要知道，低端市场一旦被其他竞争对手占据，那就相当于在为潜在对手培育成长的土壤，未来很可能会反过来影响高端市场的稳固。毕竟华为自身就是从低端市场一点点积累能量，才得以顺利进军高端领域的，那其他企业又何尝不会复制这条道路呢？

所以，对于低端产品，华为有着明确的要求，那就是要做到标准化、简单化，并且在生命周期内尽量免维修。华为坚决不走低价格、低质量的路线，因为那样做无异于自毁长城，会削弱企业战略进攻的力量。在技术和服务模式方面，华为追求做到让对手难以企及，也就是实现大规模流水化生产。如果客户想要更多复杂的功能，那就可以选择购买高端产品。这其实就是一种薇甘菊理论的体现，而且当下华为已经具备了实施这一理论的条件。

例如在应对中国的手机市场时，就需要把品牌进行有效区分。中高端产品可以适当提高价格，打造品牌影响力，从而获取更高的利润；而低端产品则要保证高质量、标准化，价格亲民，做到终生不坏，并且软件升级方便快捷。

此外，随着时代的发展，大流量时代已然来临，流量管理方式发生了很大变化，未来网络的稳定与否对品牌的影响日益增大。鉴于此，华为着手建立起大质量体系架构。以往华为的质量体系更多关注的是产品和工程层面，而现在，质量体系的范畴要从文化、哲学等多个维度去拓展和深化。为此，华为还计划在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心，全方位提升产品和服务的质量保障能力，为在高低端市场的持续深耕筑牢根基。

3、主航道创新原则

华为始终坚定地聚焦在主航道上，秉持着以延续性创新为主，同时允许小部分力量有边界地去开展颠覆性创新的策略，这一策略就如同航行在波涛汹涌的商海中的指南针，指引着华为稳步前行又不断探索新机遇，让企业持续充满创新的活力。

在互联网行业，颠覆性创新这个词常常被提及，但任正非强调华为要坚持为世界创造价值，围绕价值去进行创新。华为把目光更多地投向未来五至十年的社会需求，因为大多数人很难精准预估太过遥远的未来，所以立足当下这个时间段去布局创新是更为务实的做法。

在具体的产品创新方面，华为的大部分产品还是侧重于延续性创新，这条路是华为一直坚决要走下去的。因为延续性创新就像是给企业发展不断添砖加瓦，让企业在已有的优势基础上稳步前进，不断积累能量。与此同时，华为也深知创新不能固步自封，所以允许有一小部分新生力量去尝试颠覆性创新，给他们足够的空间去大胆探索、“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，不过这种颠覆性创新是有边界的，并非毫无章法的天马行空。

这种有边界的颠覆性创新与延续性创新之间其实是相辅相成、相互促进的关系。颠覆性创新是开放的，在它发展初期，可能只是一颗小小的树苗，比较粗糙、小众，离市场化还有一定距离。但它有着打破常规、开拓全新赛道的潜力，而延续性创新则可以持续不断地为其吸收外界的能量，助力它茁壮成长。等到颠覆性创新逐渐长成大树苗的时候，反过来也能够吸收延续性创新的能量，两者相互交融，共同推动华为在创新的道路上越走越远。

任正非还用长江水来比喻华为聚焦主航道的重要性，企业的各种资源、力量就如同长江水一样，汇聚在主航道上，才能发出巨大的能量，产生强大的影响力。无论产品大小，都要确保与主航道紧密相关，哪怕是新生的幼苗项目，也要聚焦在主航道之上，不能偏离方向。一旦偏离了主航道，公司内部的管理就容易出现混乱，甚至可能会分化出不同的管理平台，导致资源分散，力量无法集中，这对企业发展来说是极为不利的。

而且，从企业运营效率的角度来看，大公司常常会面临运转困难的问题。以前华为就出现过这样的情况，一个项目决策居然要经过四百七十多人审批，流程冗长，速度缓慢，严重影响了企业的创新和发展节奏。所以，任正非主张内部要允许开辟一条 “小路”，让一部分事务可以快速处理。特别是对于主航道的项目审批，四百七十多人的审批环节实在太多了，应该大刀阔斧地砍掉绝大部分，简化流程，提高效率，让创新的想法和项目能够快速落地实施。

02

关于产品

（一）资源倾斜策略

在企业发展的过程中，任正非一直主张优质资源要向优质客户倾斜。这一理念背后，其实有着深刻的商业逻辑和长远的发展考量。

大家都知道，企业经营的最终目的往往是为了获取利润以及保障未来能够持续盈利，而优质客户恰恰是实现这一目标的关键所在。任正非曾提到，优质客户简单来说有两个重要标准，其一是能给公司带来大量的利润，其二就是可以长期合作。比如在华为的运营商业务中，那些国内外的大型运营商，他们对于通信设备有着长期的需求，而且设备还需要经常升级和维护，通信稳定是他们立足的根本，替换设备供应商的成本非常高，所以一旦达成合作，就很有可能是长期且稳定的，这样的客户无疑就是优质客户。

既然优质客户如此重要，将优质资源向他们倾斜也就顺理成章了。华为公司曾对市场区域进行三层划分，有片联、地区部和代表处，在全世界大概设有 170 多个代表处，而代表处作为最小的区域经营单元，是需要有营收规模达到一定量级且能保持稳定这样的条件才能设立的，并且要具备对客户进行选择和关系维系的能力。因为华为深知自身能力有限，不可能服务世上所有的客户，所以就需要集中力量，把最好的资源，像优秀的作战队伍、高级别的服务平台等配置给优质客户。

任正非还形象地举例说，赚了钱，就把高级别的服务人员放到优质客户那里去，提高一线作战部队的任职资格，连长可以是上尉，也可以是中校，甚至是上校或者少将，让客户感受到不一样的服务质量，让他们知道华为的用心，这样客户就会觉得绑定华为是正确的选择，才能实现双赢。就好比我们去消费，如果消费金额大，商家给我们提供 VIP 待遇，我们心里也会觉得很满意，下次还愿意继续选择这家商家一样。

同时，华为秉持着 “以客户为中心” 的价值观，强调通过为优质客户提供优质资源服务，帮助他们取得更大的成功，进而让华为也能获得更好的发展，形成一个良性循环。在取得优势以后，华为也不会处处与人为敌，而是积极地跟别人合作，因为华为明白合作共赢才是长久之道，这也体现了华为对客户关系与合作的高度重视。

（二）避免区域牵制

任正非还提出，不主张产品线和区域结合得太紧密，这又是为何呢？

实际上，区域所反馈上来的需求往往有着一定的局限性。区域通常更多反映的是眼前的小需求，是基于当下当地的一些情况所产生的诉求，而这些需求可能并不契合公司整体的长远战略方向。打个比方，如果企业过于迎合区域所反馈的这些小需求，就好比是在低头赶路，却没有抬头看远方的目标，很容易迷失在各种零碎的事务当中，最终偏离了企业原本想要前进的主航道。

企业要想实现可持续的发展，必须要有长远的眼光，要着眼于未来更大的市场以及更具潜力的需求。倘若产品线和区域结合得太紧密，就容易被低端客户的需求束缚住手脚，进而牵制华为公司去布局更宏大、更具前瞻性的战略方向。比如在产品研发上，可能就会因为过于关注区域的短期需求，而忽略了对核心技术的深入探索以及对高端产品的持续打磨；在市场拓展方面，也可能会局限在局部区域，错失开拓更广阔全球市场的机会。

所以，为了保障企业能够朝着既定的长远目标坚定前行，避免被区域的局部需求所牵制就显得尤为重要了，这也是华为在优化格局过程中一个值得其他企业借鉴的重要思考维度。

03

关于政策

（一）改革作战导向

在华为的人力资源管理理念中，改革的目的就是为了作战，这一点至关重要。任正非曾以瑞典 “瓦萨号战舰” 为例，这艘战舰装饰精美、雕刻繁多，为了好看还加盖了一层，可结果出海风一吹就沉没了，因为战舰存在的意义本应是作战，而不是过度追求外在的华丽。华为在发展过程中也意识到了类似的问题，以往企业攻不进莫斯科大环，光靠物质激励是远远不够的，关键是缺少战略眼光。

以前华为的考核体系过于具体化，使得那些能够产生大智慧的人在公司里没有应有的地位。就好比有好的种子，却因为缺少大平台，没有合适的土壤，最终也种不出庄稼来。这反映出当时的管理机制在一定程度上束缚了企业的发展，偏离了以作战为导向的核心目标，所以人力资源改革势在必行，要让一切围绕作战展开，去除那些形式主义的不增值管理，让组织真正具备战斗力，保障企业在市场竞争中能够有效冲锋陷阵。

（二）重视新生力量

华为在拉长人力资源金字塔顶端时，有着清晰且独到的思路，那就是要看到内生的新生力量，同时也会引进外来的 “蜂子”，不过始终坚持以内生力量为主。因为如果不给内部人员希望，那内部人员努力的动力就会不足。

华为做事向来遵循循序渐进的原则，但在战略决策过程中，又善于根据时代变化及时转变观念。要知道，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，年轻人身上往往蕴含着巨大的潜力和可能性，他们或许就是企业未来发展的关键所在。所以华为积极去发现那些善于学习的苗子，敢于给他们去 “上甘岭” 打仗的机会，只要不死，就有可能成为将军，即便牺牲了也是英雄。通过这样的方式，让大家恢复信心，也让整个企业充满朝气与活力，不拘一格地培养和使用人才，为企业不断注入新鲜血液，确保在创新和发展的道路上能够持续前行。

（三）差异化基座

人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走，这是任正非对于华为人力资源管理提出的又一重要观点。时代在快速变化，当下的市场环境日新月异，他敏锐地意识到，留给华为调整人力资源政策的时间最多只有两年，如果不能及时做出改变，就极有可能面临大量人才的流失。

这两年华为的人力资源改革已经取得了不小的进步，但仍有部分未改革到的部门还在按部就班地 “齐步走”。如今正处在时代变革的转折关键期，必须要抓住机会，重新构建人力资源模型，打破过去那种整齐划一的模式。比如在报酬激励方面，要充分考虑到不同角色、不同专业以及不同时间段的差异，一个人在其最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，就应该给予他最合理的报酬，不能等到人老了才去奖励，哪怕不给级别，给予奖金也是一种有效的激励方式。要真正做到关注新生事物的成长，看到优秀人才的价值所在，通过合理的差异化管理，让人力资源的基座更加稳固且富有活力。

（四）英雄不问出处

任正非秉持着时势造英雄的观念，在他看来，大时代必然会产生大英雄。华为致力于让公司 50% – 60% 的人成为优秀分子，然后再从这些优秀的种子里选拔出更优秀的苗子；同时还有 20% – 30% 的中间分子，通过让优秀分子去挤压稍微后进的人，促使他们产生改变，形成一种积极向上、你追我赶的良好氛围。

而且对于英雄，华为不求全责备，能够接受有缺点的美。就像在汶川抗震救灾时，任正非在文件批示中提到 “只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄”，当时一共有 427 名员工都因此获得了金牌。这充分体现出只要有一点点成绩就是英雄，这种认可能够极大地鼓舞员工士气，将来才能有千军万马愿意奔赴各个 “战场” 为企业拼搏。此外，华为推行的薪酬包制度，其目的就是要把落后的人挤出去，实现 “减人、增产、涨工资” 的良性循环。比如先从中基层的薪酬结构调整入手，后续再对高级干部、高级专家的薪酬进行改革，打造出一支嗷嗷叫、充满战斗力的队伍，时刻准备在激烈的市场竞争中夺取胜利。

04

关于文化

（一）价值与创新

在任正非的管理思想中，“坚持为世界创造价值，为价值而创新” 的理念始终贯穿其中，这已然成为华为在激烈市场竞争中立足的根本所在。

任正非深知，企业存在的意义绝不仅仅是为了获取利润，更重要的是要为整个世界带来积极的改变与价值。所以，华为无论是在产品的研发设计，还是在服务的提供上，都紧紧围绕着如何为客户、为行业乃至为全球创造价值这一核心去不断探索、变革。

就拿华为的通信设备来说，其凭借着过硬的技术和可靠的质量，助力全球众多国家和地区构建起稳定、高效的通信网络，让信息能够快速、流畅地传递，为人们的生活、工作以及各行各业的发展都创造了极大的便利，这就是实实在在为世界创造价值的体现。

而在创新方面，华为更是不遗余力。华为并非盲目地追求所谓的 “新奇特”，而是聚焦于能为价值提升带来助力的创新。以 5G 技术为例，华为投入了大量的人力、物力和财力进行研发，当 5G 技术逐渐成熟并推向市场后，它为众多行业开启了全新的发展机遇，像智能制造业可以通过 5G 实现设备之间的高效互联、远程操控，医疗行业能够借助 5G 开展远程手术、远程会诊等，这些创新应用实实在在地提升了整个社会的运作效率，创造了更多的价值。

总之，任正非所倡导的价值与创新理念，就像一座灯塔，指引着华为在发展的道路上稳步前行，不断为世界贡献自己的力量，也让华为在全球市场中牢牢站稳脚跟。

（二）压强与聚焦

压强原则在华为的发展历程中起着至关重要的作用。简单来说，就是要集中优势资源，在关键因素和战略生长点上重点突破，就如同用钉子钉木板，将力量汇聚在钉子尖上，才能顺利穿透坚硬的木板一样。

华为在发展过程中，面对诸多强大的竞争对手，并没有选择全面撒网、分散资源去应对，而是精准地找到那些对自身发展至关重要的领域，然后集中人力、物力、财力进行重点投入。比如在通信技术的核心研发上，华为不断加大投入力度，将大量优秀的科研人才汇聚在一起，投入巨额资金用于技术攻关，配置最好的设备等资源，力求在关键技术上实现超越，打造出领先的产品和解决方案。

同时，任正非强调公司要像长江水一样聚焦在主航道上，这意味着企业的所有业务、资源以及创新方向等都要紧密围绕主航道展开。无论产品大小，哪怕是刚起步的新项目，都要确保与主航道相关，不能偏离方向。打个比方，如果把企业比作一艘船，主航道就是那指引前行的正确航线，只有沿着这条航线前进，船才能借助水流的力量，高效、平稳地驶向远方，发出强大的能量，产生巨大的影响力。

就像华为手机业务，最初在决定是否要进入这个领域时，内部也是经过了深思熟虑和激烈讨论，最终认定其符合华为整体的主航道战略方向，即能够与华为的通信技术优势相结合，为客户提供更优质的智能终端体验，进而增强华为在整个通信生态领域的影响力，所以才集中资源去重点发展，最终取得了如今令人瞩目的成绩。这种压强与聚焦的智慧，让华为在复杂多变的市场环境中，始终能够保持清晰的发展路径，高效配置资源，不断取得突破和进步。

（三）开放与灰度

“开放、妥协、灰度”，这三个关键词可以说是任正非管理思想中的精髓所在，它们相互关联、相辅相成，深刻地影响着华为的发展以及对各种关系的处理。

“开放” 是一种积极的姿态，任正非倡导华为要以开放的心态去面对世界。他常说 “一杯咖啡吸收宇宙能量”，就是鼓励员工要走出去，与外界进行广泛的交流、合作，吸收别人的长处和优秀经验，滋养自身的成长。华为积极引进全球各地的优秀人才，学习国际先进的管理理念和技术方法，正是这种开放的理念，让华为能够不断拓展视野，紧跟时代步伐，实现从小到大、由弱到强的跨越发展。

而 “妥协” 并非是软弱的表现，恰恰是一种务实、通权达变的丛林智慧。在企业管理中，涉及到各方利益、不同观点和各种复杂情况，管理者不可能总是按照自己的意愿去强行推动事情发展。任正非深知这一点，所以他强调要懂得妥协，要团结众人，化敌为友，化阻力为助力。比如在与合作伙伴的合作过程中，双方可能在某些业务细节、利益分配等方面存在分歧，这时候就需要通过适当的妥协，找到双方都能接受的平衡点，从而实现合作共赢，维持良好的合作关系。

“灰度” 则是一种相对柔性、均衡的思想观念。任正非认为，世界充满了不确定性，很多事情并非是非黑即白、非此即彼的，管理上要合理地掌握合适的灰度。比如在企业的战略决策中，方向往往是在混沌中逐渐清晰的，它会随着时间和空间的变化而变化，有时候可能并没有一个绝对清晰、完美的方案，那就需要在不同的要素之间寻求一种和谐的状态，这种和谐的过程就是妥协，和谐的结果就是灰度。

例如在面对一些新兴业务领域的探索时，华为既不会盲目地大力投入，也不会完全置之不理，而是会在风险可控的前提下，适度地参与、尝试，根据实际发展情况灵活调整策略，把握好其中的灰度，让企业能够在复杂多变的环境中稳步前行，避免因过于激进或保守而错失发展机遇。

（四）深淘滩低作堰

“深淘滩、低作堰” 这一古老的治水理念，被任正非巧妙地运用到了华为的企业管理和经营之中，蕴含着深刻的哲理与智慧。

“深淘滩” 意味着要不断地挖掘内部潜力，把困难留给自己。华为一直致力于苦练内功，在降低运作成本方面下足了功夫，从研发、生产到销售等各个环节，都在持续寻找优化的空间，拧干毛巾的最后一滴水，确保将一切资源都用在能为客户创造价值的地方。比如华为坚持高额的研发投入，即便在面临各种外部压力和困难时期，也从不曾动摇，目的就是为了增强核心竞争力，为客户提供更具创新性、更优质的产品和服务。同时，华为也注重内部管理的优化，精简不必要的流程和组织，避免产生庞大的非作战成本，让企业能够高效运转。

“低作堰” 体现的则是一种利他、共赢的思想，就是要节制对利润的贪欲，把利益让给别人。在与客户的合作中，华为始终秉持合理定价的原则，不追求暴利，而是赚取合理的利润，通过为客户提供高性价比的产品和解决方案，赢得客户的长期信任与合作。像在一些大型通信项目招标中，华为往往凭借合理的报价和优质的服务脱颖而出，与运营商等客户建立起了长期稳定的合作关系。不仅如此，华为还善待上游供应商，注重维护整个产业链的生态平衡，让合作伙伴也能够获得合理的收益，实现共同发展。

例如华为在拓展海外市场时，面对不同国家和地区的客户需求，积极调整自身策略，以 “低作堰” 的姿态，提供符合当地实际情况的定制化解决方案。

任正非的管理思想全面且深刻，从战略布局到市场格局调整，从人力资源管理到核心文化塑造，各个环节紧密相连、相辅相成，共同构建了华为独特而高效的管理体系，对企业管理领域有着深远的启示意义。