“奶酪”是一个中国人并不熟悉的品类。洋品牌进入中国市场数十年，始终不温不火。而自2018年，妙可蓝多可谓“横空出世”，以“奶酪棒”大单品撬动市场，短短2年便实现了“奶酪就选妙可蓝多”。这一过程充满了“商战”的决断智慧。
本案例以妙可蓝多的发展为样本，还原了不同时期妙可蓝多的战略与战术决策，同时以“商战”的四种战法作为理论框架，尝试解读其发展的规律与经验，便于更多企业家从中感受商战的决断要素。
本案例适合战略管理、竞争战略、创业创新等相关课程。
游击战: 寻找突破口
柴琇女士，在创办妙可蓝多之前，曾经在多个商业领域取得成功。豪爽的性格、敏锐的商业嗅觉、具有感染力的讲话方式，以及多次在团队陷入迷雾之际指出正确方向的决断能力，让其逐渐成为以吉林省为代表的区域市场中的知名商业人士。2001年之前，柴琇女士经营过面包厂，从事过房地产开发，都在很短时间做到了区域第一。
2001年，柴琇创办了“广泽乳业有限公司”（Ground Dairy Industry），几年时间发展为吉林省首屈一指的液态奶品牌。常温液奶、低温酸奶、低温巴氏系列等产品热销省内。
但随着蒙牛、伊利两大乳业巨头对奶源及整个供应链的整合，柴琇意识到做“地方乳企”，靠经营和两大奶业巨头同样的产品是难有大发展的。
“一方面我们继续发展广泽乳业，一方面在积极寻找方向，这个方向的终点或说目标，就是成为全国第一。”柴琇表示：“各种各样的产品我们都考察过，不局限于乳业，核心是能够成为第一，这是我们思考的原点。”
过往的商业经历和自身的性格、思维特质，带给柴琇这种方向感。实际上早在2007年，柴琇就研究过奶酪，2008年广泽乳业就与欧美乳制品企业合作开展奶酪业务，成为当时少数拥有奶酪生产线的中国乳企。而在此次目标明确的多番调研中，“奶酪”这个品类随着市场环境的变化开始浮出水面。
团队高管表示：“在国际展览会上，数千种奶酪让人目不暇接，奶酪本身营养含量极高，十斤牛奶出一斤奶酪，这也符合国内消费升级、追求健康生活的大趋势。我们开始将视线锁定奶酪。”
图表 3：时任吉林省委书记巴音朝鲁考察调研广泽乳业，柴琇女士介绍企业情况
来源：中国吉林网《巴音朝鲁在吉林市督战“三早”行动时强调：开足马力 苦干实干 奋勇担当 全力夯实新一轮全面振兴发展基础》
1.1 “游击战第一步：找手感。打得过就打，打不过就换地方打，要灵活多变”
彼时中国奶酪市场的情况是：基于饮食习惯，国人对奶酪基本“无感”。国内的奶酪主要作为原材料用于西餐，比如制作披萨。或者作为儿童零食，“吃着玩”，其他领域并不无太大需求。
市场上最大的品牌是国际食品巨头法国Savencia集团旗下的“百吉福”。根据其中文官网的明确记录：该品牌创建于1952年，1999年进入中国推出“百吉福成长奶酪”，2004年推出“棒棒奶酪”，2007年推出芝士片，2011年“棒棒奶酪”升级包装——“市面上唯一一款蓝棍露在外面的奶酪，干净不脏手”。
面对这样的市场环境，2015年，柴琇及团队首先做产品选型，尝试推出马苏里拉奶酪和奶酪棒两个产品，后来又推出奶酪片（芝士片），toB和toC的路径一起尝试。2015年11月，广泽乳业收购主要生产马苏里拉奶酪的妙可蓝多(天津)食品科技有限公司，12月收购达能乳业上海工厂。2016年广泽乳业借壳上市，通过把握住稍纵即逝的机会，柴琇以并购和上市融资的方式，解决了生产线、人才储备、资金等一系列问题，再加上广泽乳业的班底，柴琇短时间内便拉起了队伍，拿出了产品。
“通过一段时间的观察，马苏里拉奶酪我们做得不错，但只能是跟随市场去增长，不具备‘大单品’那种爆发式增长的能力，这次创业的动因就是‘要做第一’，所以我们多种尝试去观察市场，同时对其他产品进行调优。”——柴琇
1.2 “游击战第二步：尽可能缩小战场以赢得兵力优势。比如吸引某个特定的人群、聚焦规模小但稳定的特定领域、专注于销售额不大的单一产品等”
“奶酪棒”这款产品主打儿童用户，也是百吉福的在这领域的主要产品形态。凭直觉判断，一二线城市的家庭才是这类产品的消费主力，但考虑昂贵的进店费及国际品牌经营多年打下的阵地，2018年开始，柴琇团队首先选择进入三四线城市。相比百吉福多年建立的省-市-区等多级分销体系，柴琇团队减少中间批发环节，直接对接更靠近零售市场的经销商，这就降低了产品的成本，多年从事乳业的经验和口碑，让其迅速发展起了经销商队伍。
柴琇回忆过去时表示：“我在店里观察，同样的位置，顾客就是会拿走百吉福的奶酪棒。我就研究这个过程到底哪里可以改进，当时企业的资金并不充沛，不能说一上来就做大规模的投放广告，营销的费用应该补在产品的包装上面。”
基于此种思考，柴琇毅然投入较大资金，签下了当时最为火爆的儿童动画“汪汪队立大功”（又被称为汪汪大队、汪汪特工队等）的相关IP，将汪汪队的卡通形象印在奶酪棒的包装上。对于初创品牌而言，这可谓一场豪赌。不过当新产品摆上货架，形势立刻发生扭转，顾客更多选择带有汪汪大队IP的奶酪棒，卡通IP带来品质感与流行感，产品价格又实惠，在这场“游击战”中，柴琇团队发动了一场“闪击战”，瞬间就占据了主动，奶酪棒产品的销售额很快突破1个亿。
1.3 “游击战第三步：追求进击的速度，尽量将全员投入前线。游击战的目标是建立根据地
2018年，奶酪棒产品取得突破，随着时间的推移，销量持续增长。在这一年里，柴琇“三箭齐发”，以求扩大战果。
一方面继续建设渠道，更大范围发展经销体系。一方面引入产线，扩大产能。一方面筹划全面营销，乘胜追击。
“和百吉福相比，我们只是在区域市场取得了一次胜利，这证明了我们的产品设计和经销的思路是对的，但其实这个时候，压力给到了我这边。商业直觉告诉我，机会来了，但必须以巨大的投入做营销，迅速打出品牌。必须迅速放量。”——柴琇
对于消费品而言，广告是商战的主要武器，就像战场上的坦克、火炮一样，但如何使用这些武器，则把指挥官区分为了不同的级别。
1、在广告设计本身，柴琇及团队有着丰富的经验，广泽乳业过往的辉煌中就有改编《音乐之声》插曲“牧羊人”的成功经历（广泽牛奶，新鲜到家，嘞噢的嘞噢的嘞咿噢~）。
所以在设计妙可蓝多奶酪棒的广告时，柴琇团队就“妙可蓝多”四个字的旋律，改编了经典儿歌《两只老虎》，形成了“妙可蓝多，妙可蓝多，奶酪棒，奶酪棒，高钙又营养，陪伴我成长，真美味，真美味。”的广告歌曲及旋律。
2、在广告具体投放上，柴琇通过过往的经验认为，不能大水漫灌，而是要集中力量影响消费者心智。
例如电梯广告，要妙可蓝多+其他1个品牌+妙可蓝多，这叫“汉堡包”式投放。或干脆妙可蓝多重复3次，而不是按照顺序妙可蓝多+N个其他品牌去轮播。在短时间里要饱和式攻击，让受众“满脑子都是妙可蓝多”。
3、在资源获取上，奶酪明确的价值主张+已有的区域市场成绩+企业和业务的发展逻辑+柴琇的个人激情与商业魅力，让她在与媒体的交流上获得了大量加分。
例如分众传媒就认为应该“力捧”妙可蓝多，除了支持民族品牌外，分众也看好妙可蓝多的操盘思路，期待着有这样的品牌和广告投放，来证明自身的广告效果，来例证分众的影响力。因此双方签订了战略合作协议，给予妙可蓝多重点支持。
4、在最核心的广告定位上，柴琇坚持了自己的意见，没有听从外部机构给出的“儿童零食”这一定位（从零食起步是日本奶酪行业发展的经验）。
柴琇认为，妙可蓝多必须和奶酪这一整个品类建立关联，而不是和零食，更不要说儿童零食，这个定位太窄了。所以妙可蓝多广告的出彩之处，除了《两只老虎》的改编儿歌以外，最后落脚的核心广告词是“奶酪就选妙可蓝多”。
5、在决胜意志上，柴琇也做了充分的准备。实际上数亿元的广告投入，对于当时的企业、市场、产品、团队而言，都是一次巨大的冒险。柴琇一方面通过个人的商业魅力，说通了整个模式，获得了光大银行5亿元的贷款用于生产和营销。
另一方面过往的“赢”形成了强大的“领导力”，团队团结一致筹备这次决战，他们认为柴琇的这次判断不会错，“柴总以前没错过”、“柴总是在用生命做这件事情”。
2019年2月25日，妙可蓝多广告在分众传媒开始投放，春节后又登陆了央视少儿频道。据团队介绍，其广告投放的火力主要聚焦在这两个平台。根据财报显示，妙可蓝多2016-2020年销售费用率分别为7.1%、12.5%、16.7%、20.6%、25%。营业收入则同比增长为41.76%、91.96%、24.82%、42.32%、63.2%。
2019-2020年，你一定看过妙可蓝多的广告，也一定听到过《两只老虎》儿歌改编的“奶酪就选妙可蓝多”。
但从销售费用率的变化来看，妙可蓝多的营销投入并非如外界“观感”那样铺天盖地，前述柴琇团队制定的投放策略、广告创意、以及聚焦引爆战术等发挥了重要作用。
来源：百度指数、西部证券图表 7：妙可蓝多百度搜索指数从2019年2月开始全面超越竞争对手
侧翼战指导思想：商战中最具创意、最能获得突破性成功的战略形式。
1、 在“无争地带”展开，避免对手的主力，往往是前期游击战获得的极为聚焦的根据地；
2、以大胆地奇袭和追击，将根据地转化为领地——即在消费者心中创造“新品类”。
3、极力影响消费者的选择面，成为“新品类”的代名词。
存量市场竞争会难上加难，用“新品类”做大市场，是侧翼战的战略高明之处：以妙可蓝多为例，2019年-2020年，一方面是营销费用控制得当，一方面则是市场被彻底引爆。根据头豹研究院《2023中国奶酪棒品牌测评报告》显示，2018年中国奶酪市场规模为58.1亿，其中奶酪棒28.9亿。2019年市场规模则增至72.1亿，其中奶酪棒47.8亿。2020年则再上台阶，市场规模达到122.7亿，奶酪棒达到58.6亿，是2年前2倍，这基本可以归功于妙可蓝多通过“侧翼战”及创新的营销方式，让奶酪棒以及奶酪这个原本不温不火的品类开始破圈，热潮席卷全国。
来源：头豹研究院《2023中国奶酪棒品牌测评报告》
百吉福这个时候在做什么？作为大型外企集团，百吉福进入中国市场数十年，各类产品多达50余种，一度占据中国奶酪市场近30%的份额。2019年时，其奶酪棒产品距04年推出已有15年，其渠道以一二线城市为主，其广告投放策略以精细化为原则，需要形成方案层层上报且需要“四平八稳”……
据访谈得知，在大力营销之前，柴琇曾与行业资深专家交流，询问如果不考虑其他因素，百吉福当下最应该做什么？
得到的答案是“不计算当下ROI去大力度投放广告，市场与需求处在待激活的状态，一道闪电就会改变一切”，这也从侧面给了柴琇以信心……外企的成熟稳重与中国民企的创新与激进，始终是一个被人们所津津乐道的话题，无论是新国潮还是消费升级，民企对外企展开“侧翼战”，在各个品类中不断上演。
来源：西部证券《乘乳制品消费升级之东风，奶酪龙头业绩加速兑现》图表 10：妙可蓝多与百吉福企业对比
来源：国金证券《奶酪黑马横空出世，未来龙头初具雏形》（2019年12月）
2019年，上市公司广泽乳业直接更名为妙可蓝多，柴琇团队彻底ALL IN奶酪。2020年，妙可蓝多在广告投放上继续加码，邀请孙俪代言，一轮轮的广告轰炸声势浩大但又极度聚焦。
例如2020年618期间，妙可蓝多全电商渠道增长超过10倍，荣获“天猫奶酪零食类销量Top1”……竞争对手还在漫长的汇报与执行流程中，妙可蓝多已经成为中国消费者心目中的“奶酪代名词”。有操盘消费品营销的人也会知道，广告往往是渠道建设最佳助推器。伴随广告的投放，全国各地的经销商纷至沓来。
2020年底，妙可蓝多零售终端网点29万家，2021年达到60万家，2018年这一数字仅为5.2万家。
随着线下零售网络铺开，妙可蓝多存货管理能力持续提升，存货周转天数从2018年58天降至2020年41天……2019年，妙可蓝多营业收入17.44亿元，2020年为28.47亿元，2021年达到44.78亿元……从2018年尝试推出奶酪棒产品，到2021年收入44.78亿，从寂寂无名到挑战巨头成为第一。3年多时间的爆发式增长，妙可蓝多演绎了一段品类创新的神奇之旅。
图表 11：2011-2020年奶酪市场格局（销售额）
进攻战只会发生在市场第二名与第一名之间，很多企业在没有成为第二名前就向领导者发起进攻。进攻战非常困难，因为占据了用户心智，防御优势会让领导者事半功倍。“定位理论”之父特劳特观察了美国25个领导品牌，近80年后只有3个品牌失去了领导地位……这一切听起来很难，但有一个先提条件和一个诀窍，可以帮助打好进攻战。
进攻战较容易获胜的前提：市场领导者虽然占据很大市场份额，但该品类并未被用户广泛认知，即市场领导者只是因为做得早、做得多、缺少对手而获得领先，并非因为其占据了用户心智，成为消费者对这一类商品的代名词。
进攻战的诀窍：不是比领导者做得更好，而是攻击领导者强势中的弱势——强势造就领导者，但有强势必然存在因此而生的弱势。比如某产品非常流行，其弱势就是不够个性。类似的“强势中的弱势”比比皆是。
2021年，经历高速增长的妙可蓝多以销售额计算，已经与百吉福的市场份额不相上下，但产品线相对单一，同时叠加出生率下降等宏观问题。针对儿童，消费场景属于零食的奶酪棒产品逐渐感受到市场容量的天花板——向“奶酪”大品类出击，成为整个奶酪品类第一的战略路径已非常清晰。
实际上对于“洋品牌”，中国最具创新能力的本土企业，有着非常丰富的“战斗经验”。
例如“中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业，更懂中国的厨房。”这一类广告语曾经非常流行。其除了找到领先者“强势中的弱势”之外，还顺便定义了对方，大幅削减了其强势。类似的例子还有很多。
洋品牌强势在于品牌“势能”较大，有“高度”，但这带来的相对弱势就是“不接地气”。
例如在儿童奶酪棒大战中，妙可蓝多并不单纯决胜在卡通IP、广告投放等领域，而是在产品上有更本土化的表现——百吉福等洋品牌的奶酪口味偏咸，因为在西方奶酪就是如此。而妙可蓝多的奶酪棒经过多次改良口味咸中带甜，中国儿童更爱吃。沿着这一思路可以看到，百吉福等国外品牌进入中国数十年，奶酪市场整体空间始终在低位徘徊。中国人的餐饮习惯让“一成不变”的西方奶酪产品难上餐桌，但奶粉-液态奶-奶酪的发展过程，是乳制品消费的必然趋势……
2017年以来，国内液态奶的消费增速明显下滑，消费规模达到饱和，乳制品的品类升级呼之欲出——此时已经作为品类头部品牌的妙可蓝多，显然最具备把握此次机遇的能力，关键就在于如何让奶酪摆上餐桌，进入中国人的正餐，而前提是中国人没有吃奶酪的习惯——又是一个非常典型的创新舞台。2021-2022年期间，妙可蓝多对此进行过多方面的尝试。通过其广告词就可以看出：“妙可蓝多奶酪片，营养早餐加一片，面包加一片，煎蛋加一片，喝粥、吃面，加一片……”
可以看出，这些尝试只是强调可能的场景，一方面没有改变奶酪本身，一方面却又试图改变餐饮习惯，问题显然需要更长的时间才能得到解决。
2023年通过访谈得知，妙可蓝多通过研发与创新，正在筹备推出能够解决问题的创新产品——将奶酪与中餐结合，不再是“加一片”，而是作为原料及食材，与中式料理真正融合，推出更美味、更有营养的中式美食，并且针对最具需求的场景，最容易接受奶酪口味的人群……柴琇对新产品满怀信心，认为一两年后，妙可蓝多必然成为百亿品牌，团队当然选择相信，不但因为柴总一直眼光独到，也因为妙可蓝多已今非昔比。团队认为，“奶酪在中国如何发展，将由妙可蓝多去开创和引领。”图表 13：奶酪行业市场份额
来源：Euromonitor,妙可蓝多2022年财
1. 防御战的优势很大，但前提是领导品牌意识到自己正在被进攻。2. 只有领导者才能打防御战，太多品牌没有搞清楚自己的位置（在顾客心智中领先的才是领导品牌）。
3. 最好的防御是攻击自己，高筑墙广积粮，时刻准备狙击竞争对手。
商战虽然可以划分为四种战斗形式，但其阶段并非鲜明且割裂，“敌我力量”的此消彼长有必然也充满偶然，指挥官的任务和本领，就是识别这种态势的变化，战略家则是预判甚至设计这一趋势。在奶酪，尤其是其中占比最大的奶酪棒品类上，基于爆发式增长和绝对市场份额，妙可蓝多是当之无愧的领导品牌。不过在激烈竞争的市场中，随着妙可蓝多的横空出世，沉寂多年的奶酪市场变得热闹非凡，效仿者纷至沓来——妙可蓝多眼中的对手是百吉福，而大量其他品牌甚至百吉福，则将妙可蓝多视为进攻目标。
2018年开始，陆续有大量品牌开始跟随妙可蓝多的成功，推出各式各样的奶酪棒产品，主打低价策略，这种屡试不爽的战法当然也让妙可蓝多陷入价格战的纠葛之中。甚至蒙牛、伊利两大乳业巨头也纷纷入局，一时间战况莫测。
柴琇经营广泽乳业十余年，其深知奶制品行业奶源与供应链的重要战略意义。
因此对于此时的妙可蓝多而言，该如何打这场“防御战”？依靠自身始终保持独立，在中国市场做大做强奶酪品类，这是明智的选择么？奶酪市场未来是星辰大海，产线投入与产能扩张除了需要巨量资金以外，在竞争到一定程度时，奶源、供应链的瓶颈该如何突破？蒙牛和伊利也开始做奶酪棒，大举进军奶酪市场，妙可蓝多能与之抗衡么？这种竞争又真的有利于企业与员工的未来发展么？
来源：资料整理权衡再三，妙可蓝多选择进行了一次完全属于另一个维度的“防御战”。2021年前后，妙可蓝多通过定向增发的方式，引入蒙牛成为第一大股东，募集的数十亿元资金用于扩大产能和投入奶酪相关产品的研发，柴琇团队拥有经营和管理权，同时蒙牛将奶酪品类全部整合到妙可蓝多平台……一系列的交易结构设计、公司治理设计、股份安排及企业家的惺惺相惜，让妙可蓝多减少了一个巨大的竞争对手，背靠了一棵参天大树……
在原材料、生产线、销售渠道、品牌、品控、资金等各个方面，妙可蓝多通过这次非同一般的“防御战”，为自己打造了宽广的护城河，一方面与靠融资起家的新品牌拉开了身位，一方面能够无惧伊利进入奶酪市场的冲击，一方面又可以通过引领奶酪业务发展方向，对其他竞争对手发起进攻。
连接本章的防御战与上一章的进攻战话题，“最好的防御就是进攻自己”，引入蒙牛是“进攻自己”，不固守奶酪棒的优势而尝试推出新产品也是“进攻自己”。
2022-2023年，全行业受到社会消费不振的影响，妙可蓝多的营收增速也开始下降，但由于2021年打好了“防御战”，广积粮、高筑墙，2022年又发起了“进攻战”，将兵力源源不断地投入新战场，2023年将推出决定性的新产品，再次重现奶酪棒的全国性热潮……柴琇明确向团队“预告”，妙可蓝多收入必过百亿。
商业竞争纷繁复杂，消费品领域很难产生特斯拉、字节跳动那一类“大风流创新”，因此对于绝大多数企业而言，“竞争”往往不是针对用户需求，而是针对竞争对手，战场是消费者心智。竞争的核心是占据消费者心智中的重要位置。不妨将视角转移至军事——战略在军事学领域的定义是：“规划、指挥大型军事行动的科学，在和敌军正式交锋前部署、调动军队进入最具优势的位置。”而战术则决定的是行动的方式和军队的作战安排。
例如：统帅是对照地图来研究占领或放弃哪些位置，这是战略。将军则是安排调动哪个军哪个师，在几点几分，先用炮火覆盖，然后步坦协同去实现占领这个位置，这是战术。
所以检验品牌是否占据了用户心智，有一个简单的方法，就是企业上下能一致地用一句话或一个词，说出企业在客户心中到底代表了什么（这听起来容易实际很难）。就如同全军上下是否一致了解应该在何时占领何地（这显然是打胜仗的必备甚至基础条件）——所以如果“商场如战场”，如果“战略就是找到优势位置”，很多企业一开始就注定无法取得胜利——因为它不知道要占领哪里。
妙可蓝多的发展非常具有典型意义，在短短几年时间，其通过“游击战”寻找合适机会后迅速扩大战果，成为一方势力可以发起“侧翼战”，很快成为领导品牌要考虑“防御战”，同步又向更大范围的领导者发动“进攻战”……很少有企业能够在短时间内成就如此多的精彩，因为这意味着接二连三的选择，意味着这些选择要保持正确甚至作出提前预判。
回到开篇讲述的“领导者的特质将决定商战走向”——灵活机动、强悍的决断力、无畏的精神、通晓行业走向、活力四射……如果你有机会与柴琇女士当面交流，你会发现这些特质并不抽象，甚至完全跃然眼前。妙可蓝多的故事还将继续，而且必将伴随市场变化酝酿出更多创新。
无论游击战、侧翼战、进攻战还是防守战，无论营销聚焦还是产品创新，这些战略与战术的背后，是整个组织对于中国奶酪赛道发展趋势的正确认知，以及在长周期规律中的调整与适应能力。
让我们拭目以待妙可蓝多在柴琇的带领下，会给行业带来怎样的惊喜和突破。
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