比亚迪：如何管理 10 万工程师？

坪山园区在 2007 年建成时，比亚迪没有想到自己会成为一家如此庞大的公司。当时整个比亚迪只有 12 万人；三年前，坪山园区也不到 10 万人，饭点前后，员工时常会见到穿着灰色工服的王传福自己来食堂打饭。

随着员工数量不断增加，坪山总部的工区不够用了。为容下更多人，去年到现在，比亚迪改造了将近 20 个厂房，但还是追不上人员扩张速度。比亚迪于是在坪山园区外租了几栋写字楼，以容纳员工。

比亚迪的人多到什么程度？在比亚迪内网，能搜到 43 个李伟、60 个张伟。

比亚迪已有 90 万员工，超过大众成为全球员工数最多的汽车公司。

90 万人中，有近 11 万人是接受过全日制本科以上教育的工程师。这一数字超过大部分车企的总人数——特斯拉有 12 万员工，其中 9 万是车间工人。

近 11 万工程师里，又有 6 成在最近 2 年半加入，不仅人数激增，结构也在变化：为更快补足智能化能力，比亚迪吸纳了一批知识、工作背景不同的新人，想在过去的机械、动力研发体系上新增软件、算法研发能力。

比亚迪品牌及公关处总经理李云飞在社交媒体上说，比亚迪已是全球研发人员最多的车企：“过去两年我们还招聘了近 5 万名优秀应届大学生，持续助力大学生就业。”

下一场大规模招聘已在筹备中。2025 年，比亚迪的校招名额仍有 2 万人左右。

和一些其它中国科技大公司不同，比亚迪过去较少移植外来的管理方法，甚少借力外部咨询机构，也几乎没输出过什么管理理念。

工程师出身的王传福，1995 年创业，凭 “相信我也能干” 的技术自信，和严格的成本控制在手机电池、新能源车等行业立足。

多年的摸爬滚打中，比亚迪逐渐形成了一套自己的组织方式。它过去几年的快速发展，也是这个既有组织适应中国市场激烈竞争的结果。

从一年卖 40 万辆（2020 年）车到超 300 万辆，丰田用了 10 年、大众用了 8 年，比亚迪只用了 3 年。

读懂比亚迪，就读懂了一种原生于中国的大型制造企业的组织方式。

现在，攀升的新能源车渗透率和越发激烈的竞争让比亚迪 “居安思危”。包括 10 万工程师在内的所有员工都感受到了新氛围——比亚迪正前所未有地强调 “竞争”。2024 年，这家公司把 “比学赶帮超” 的 “超” 改为 “胜”——“直白点说，就是优胜劣汰，企业做不好不行，员工做不好也不行，竞争是残酷的。” 李云飞告诉我们。

与成为第一同样难的是保住第一。如何管理 10 万工程师，是比亚迪从 “大” 走向 “强” 的一场管理新命题。

两年半，新招6万名工程师

子文纪律不严，知难而退，没有奋斗精神，在技能培训时开小差打游戏；安然遵守纪律，在培训时会一丝不苟地记笔记，还劝子文努力工作。12 年后，安然成功当上比亚迪部门经理，而子文多年碌碌无为，离职两年后都没找到工作。

漫画发布时，比亚迪刚推行新的绩效制度 5 个月，还在内部举行了 “竞争文化宣讲月”，让高管和优秀员工开座谈会、演讲，推行比亚迪的新价值观——强调竞争和优胜劣汰。这篇推文在发布不久后被删除。

2018 年之前，比亚迪在管理上推崇 “家文化”。一些员工年轻时加入比亚迪，在这里找到另一半，生了孩子后送去比亚迪学校上学，孩子毕业了继续加入比亚迪，成为 “迪二代”。

2018 年后，比亚迪提出竞争文化，共经历三个阶段：2019 年，比亚迪开始实行 “优秀、良好、达标、待改进、不胜任” 的 5 等级年度绩效考核，但当时的考核对待遇和去留影响不大；2022 年-2023 年，从管理者到基层员工，涨薪、升职等待遇都开始受到考核等级的更大影响，集团要求 “拉开差距”；2024 年，比亚迪则开始实际执行从管理层到员工的 “优胜劣汰”，年度 “不胜任” 的员工可能会离职。

管理层比一般工程师更早感受到了竞争压力。

现担任比亚迪品牌及公关处总经理的李云飞在 2004 年加入比亚迪，他告诉我们，业务层的竞争一直都存在，责任在各业务负责人身上。他回忆，2010 年，比亚迪卖出 52 万辆车；但第二年，奔着年销 80 万目标的比亚迪全年只卖出 44 万辆车，从第一次销量高峰滑落。2010 年-2012 年，比亚迪经历了 “三年调整” 期。

王传福提出内部供应商要走出去、参与市场竞争，拿外部单子。比亚迪后来了放弃自产全部汽车座椅，开始和供应商佛吉亚合资建厂，也关掉了自己的油漆厂。

在组织上，三年调整后，比亚迪又在 2017 年从沿用多年的 “事业部” 制，变为 “事业群-事业部” 制，即把相关事业部整合为大事业群。

这一调整的背景是王传福想在其它业务上更多授权，集中精力做乘用车。2017 年正是比亚迪汽车业务的低谷期，其汽车销量只有同为自主品牌的吉利的三分之一。

也是这一年，王传福将比亚迪企业文化最靠前的 “平等” 二字改为了 “竞争”，竞争从业务层面进入员工层面。

王传福当时对内说：“市场如战场，不进则退，要保持竞争态势，打造竞争文化，才能让比亚迪成为 ‘百年老店’。” 比亚迪的思路是，杜绝大锅饭。

不过 2021 年前，比亚迪的薪资水平仍比较平均。当时比亚迪正处于销量低迷期，人员管理的主要矛盾还是怎么留住人，而非调动人的积极性。

2019 年时，甚至有恒大汽车 HR 在比亚迪园区门口摆摊，开双倍工资挖人。

直到 2022 年，前一年销量快速爆发的比亚迪开始更实际地改革员工薪酬和晋升机制，明确推出 “竞争文化”——提出 “比学赶帮超”“跟自己比、跟同行比、跟标杆比、跟时间比”。

一系列红黑榜、龙虎榜开始出现，范围包括生产、管理、研发。员工之间比技能，工厂、事业部之间比产量、成本和产品质量。

到年底，王传福会给每个事业部打分，从 A 到 D，评级直接关系来年整个事业部员工的晋升名额与涨薪幅度。如果被打为 “D” 级，整个事业部第二年的晋升和涨薪都会被取消。

在管理层中，比亚迪会考核 “绩效偏离值”，要求一个事业部内的员工之间的绩效差值不能太小，绩效不能太平均。“如果所有人的绩效都在平均分上下，这种管理是最低效的。” 李云飞说。

工程师薪资逐渐拉开。一位比亚迪人士称，这之前，很多员工都不看工资条，因为绩效几乎不会波动。而现在，同样是 E 级工程师，少数表现优异者的收入可以多出 60%。

2023 年底，完成产能、人员、销量的多重翻倍扩张后，比亚迪更新了 “竞争文化”，除更严格执行绩效分级外，另一重要措施是动真格地淘汰。

“比学赶帮超” 被改为 “比学赶帮胜”。我们接触的一些比亚迪员工一开始以为 “胜” 是指 “敢于胜利”，但园区里的海报和办公软件的开屏页面都告诉他们，“胜” 是指 “优胜劣汰”。

“内部天天和和气气，你好我好大家好，出去谁跟你好？” 李云飞说，“超” 更多是超越自我，但 “胜” 就意味着要直面竞争。

一位 HR 认为，比亚迪原有的家文化体系培育的工程师长期处在温室中：“一些已经超过 35 岁的工程师比不了外面公司那些厮杀多年的人。”

一些新比亚迪人害怕自己被同化。两位近两年加入比亚迪的工程师说，他们每个季度都会往外投一次简历，以校正自己的市场竞争力，虽然他们并非真的想离开。

在一部分新业务上，比亚迪已做出选择，给年轻且更有能力的员工机会，而不是选择在公司待了更久但能力平平的人。

2023 年，在某些部门，比亚迪开始调整一些科长级的基层管理者。

在比亚迪，科长是工程师的直接领导，也是技术研发的重要岗位。E 级工程师即有资格担任科长，2022 年后，一些硕士毕业生刚入职就被评为 E 级，但科长岗位有限，一些教育背景不如新员工的老比亚迪人通过多年 “爬梯子” 已成为科长。

任何公司都可能遇到类似问题。比亚迪的特殊之处是：新人来得太快、太多；同时，自 2023 年起，比亚迪决定投入更多资源发展智能化能力，这是过去它不擅长的领域，需要吸纳知识和工作背景都不同的异质化新人。

变革最明显的部门是比亚迪新技术院，这里集中了智能驾驶、智能座舱等智能化业务。

与丰田的管理原则相似，比亚迪注重从内部培养能彻底了解、赞同公司理念的人才。但比亚迪此前没有充足的智驾人才储备，又想在短期补足能力，所以只能靠更多招聘，尤其是社招有经验的工程师，建立新团队。

一位 HR 总结为，“校招补数量，社招补能力”。这些从外部引入的人才进入比亚迪后，阻碍之一就是固化的基层领导层。

今年 6 月，新技术院开始推行一项人事改革：新选拔一些 985 院校背景的人才担任部门科长，而一些非 985 毕业的原科长则被调整成专家岗位。

比亚迪汽车新技术研究院院长杨冬生此前告诉我们，科长是研发的最关键岗位，他的技术功底和思维意识决定了这个团队是否有创新能力。他们会去看每个点位缺什么人才，再做调整，并非一刀切。

2023 年起，比亚迪也开始更大力度地在校招生中选拔 “高潜”，作为专家和基层管理者的储备，创新精神、跨领域思考和执行能力是重要标准。

“业务要往前走，能力不够强、跟不上发展节奏的老人，要给新人腾出位置来。” 一名比亚迪工程师说，也许有人觉得这样太简单、粗暴，但学历这项指标好就好在能量化、够硬性，解释和执行成本低，“这也是一种实用主义。”

新老人员交替的同时，新老规则和方法的磨合也在发生。

在比亚迪一些纪律严明的部门：不穿工服，工服不挂到衣架上、搭椅背上连续 3 次，工位不符合 “5S” 标准（整理 Seiri、整顿 Seiton、清扫 Seiso、清洁 Seiketsu 和素养 Shitsuke，5S 起源于日本制造业）可能被警告甚至扣绩效。看似 “不近人情” 的管理根植于制造业对质量、规范和安全的极高要求。

而智驾开发则和传统制造业的工作流程和基因不同。比亚迪一些智驾项目组的管理相对宽松，工程师只需在一些正式场合穿工服；比亚迪此前的协作流程中多用 EXCEL ，一些智驾部门则改成了在线文档。

虽然智驾、座舱所在的新技术院不以加班时长排名，但这里正成为比亚迪 “竞争” 文化的驱动源。在项目任务紧时，新技术院的一部分工程师一周会工作 6 天，加班时间可兑换为调休。

一位比亚迪的智驾工程师说，除一天要打三次卡，他没觉得比亚迪和自己待的上一家科技公司有什么不同。

整体看，比亚迪在全公司推广的竞争文化还有一些需要解决的问题。竞争是为了筛选更好的人才，这需要更公平、高效的评价方法，以及能合理划分工作职责与贡献的协作流程。

比亚迪目前的评价机制是：员工的个人任务由公司整体目标一层层向下分解。从高管到基层工程师，上一级给下一级打分，基层工程师的分数由科长给出。

新季度开始时，工程师需写一份季度合约书，列明产品或项目进度等计划或任务。到季度末，科长会考核工作是否如约完成，这是绩效评定的客观指标。

一位比亚迪高层说，公司要求，考评规则要公开可视，考核结果要公平公正。而一些工程师的感受是，个人贡献有时难被评估，科长的评价有一定主观成分，比如说一些科长更青睐加班多的同事，即便加班多不一定等于工作产出。

一位年度绩效评级拿到 “优秀” 的工程师总结：完成季度合约书列明的工作、不要出错，是拿到优秀的基础，但同时要让直接领导清楚看到自己做了什么。

改进正在发生。据了解，比亚迪的一些事业部成立了研发改革小组，进一步划清多部门协作时的研发分工和边界，减少交叉地带，无人推进、无人负责的问题。

除竞争文化外，去年底以来，比亚迪也在推行一系列让管理更规范、精细的举措。

一个例子是，要求工程院部分部门实行无纸化办公。每一位工程师的桌面上除了会议用的笔记本，不能出现其他纸质物品，否则会被警告。无纸化主要是为了增强保密性和安全。

但比亚迪工作场景繁多，一些流程必须用纸，如试车工程师在每次测试时要打印测试用例。于是，比亚迪让工程师提交特殊用纸场景申请，获批的场景可继续用纸。

“这个思路没问题，先抽象出适用大部分人的规则，剩下的特事特办，但比亚迪的人和场景太多了。” 一位比亚迪老员工说，“无纸化” 在初期带来许多不便。

去年底，比亚迪开始内部反腐行动，要求采购部门外的工程师断绝与供应商的私人联系，工程师与供应商沟通时需要采购部门监督。

这样做可避免利益输送，但也让一些工程师感到，原本快速的技术、产品沟通变得耗时而麻烦。

在一些员工眼中，现在的很多调整会让简单的事情变复杂。但从提升企业管理水平、规范性、控制质量和建立持续的品牌形象等角度，比亚迪在为长期发展建立更完善的体系。

“比亚迪最了解比亚迪”

李云飞认为，过去，比亚迪更重视产品、技术和市场，不会刻意总结什么精神，而是 “一直就是那样干的” 以及 “不就应该这样干吗？” 的朴素实用主义。据了解，比亚迪接下来可能会对企业文化进行一次系统更新。

工程师出身的王传福，现在的精力主要放在乘用车业务和各板块的技术创新上——比亚迪共有电子、电池、汽车三大事业群，其中汽车事业群没有设总裁 ，王传福相当于亲自做总裁。

直接向王传福汇报的人员有 20 多位。在大部分业务上，王传福管理风格偏授权型，会让各事业部、各处（处是与事业部平级的职能部门）负责人自己决定管理和激励细节。5 等级考核是全集团共用的体系，但各事业部的考核细项则由部门裁定。

王传福本人深入最多的是全集团的各技术板块，他甚至可能和科长一级的工程师讨论技术问题。

在比亚迪管理层例会中，一个常见主题也是跨事业群新技术研讨。王传福信奉基于多种已验证的技术，再加一些新技术，实现 “1+1 ＞ 2” 的 “集成创新”。从电池、电子代工到光伏，从三电系统到半导体，比亚迪的多元业务正是集成创新的土壤，里面有各种各样的技术，可以碰撞、组合。

这些沿用至今的机制，使比亚迪的迅猛爆发有迹可循：低谷中坚持开发新能源车、DM（双模混动系统）技术积累——过去数年的投入帮比亚迪成为 2020 年以来的新能源车热潮中的最大受益者。

当销量飞速上涨时，最重要的是向前冲，管理体系没有战略重要，前者的毛刺可以被暂时忽略。

员工也会从高速增长中获得更多收益：今年 9 月底，比亚迪再次向员工发放利润奖，一位评级良好的 E3 员工能一次拿到 10 万元以上。

但现在，情况正在变化。随着体量变大，比亚迪狂奔的增速不可避免地放缓。2021 年-2023 年，比亚迪的销量增速分别是 73.3%、152.5%、61.9%， 2024 年 1-9 月，比亚迪共卖出 274.8 万辆车，累计同比增长 32% 。