- 文 / 郭伟，华夏基石高级合伙人、副总裁 ，华夏基石首席组织与人力资源专家
- 来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
- 根据华夏基石商学院大师塾四期5次课授课内容整理，文章仅代表作者本人观点（未经本人审核）
关于组织的结构和流程，今天首要想与大家分享的，是从直线职能制向矩阵型组织的演变。
在上一节课上，我们讲到了直线职能制，也讲到了能力的复用——要想使资源获得最大的效用，组织就必须要走向能力复用的道路。而能力的复用恰恰会牵引组织从直线职能制向矩阵型转变。
Ø1987-1991年，直线型组织；
Ø1991-1996年，职能型的组织；
Ø1996-2005年，弱矩阵型组织；
Ø2006-2013年，强矩阵型的组织；
与华为有所区别，美的是从职能型阶段直接转向了事业部，其逻辑是把“研产销”各项职能全部放到事业部当中，再让这些事业部形成相对独立的经营主体。
无论是早期的美的还是海尔，事业部都是研产销一体化的，运行亦然——这就是我们反复提到的“肉烂在锅里”的逻辑。后来，这两家企业都实行了平台化改造，开始向矩阵型组织发展，这个变革的过程可谓漫长而痛苦。
比如，2007年，海尔在IBM系统的加持下，用了两年时间整合生产和销售，将全国76个生产基地全部整合为生产板块。同理，把全国的销售公司统一整合为销售集团公司，全国的产品事业部也都被整合成了产品线。后来，生产和销售剥离，只剩下产品线，也就是技术线。
针对从事业部向矩阵式转型过程中的协同问题，海尔创设了著名的“人单酬合一”的自主经营体模式。因为这种自主经营体划分得过小，导致了各自为政的局面，公司战略无法得到有效执行和贯彻。所以，2013年，在我们的帮助下，海尔开始设立小微公司，对核算单元过小的情况给予纠偏。
而在美的，在何享健时代，美的采用了事业部制的组织结构。到了方洪波时代，美的开始了平台型组织建设，其起点是2015年的“798”战略。在方洪波的倡导下，美的成立了8个职能部门和9个事业部、7个共享平台。如何共享？假如各个事业部都要用到机器人，美的就会把所有的机器人都集中起来，成立一个机器人事业部。此外，美的还建立了一套管理系统，成立了美云智数（为智能制造及产业互联提供工业软件及SaaS服务的公司），统一为各个事业部提供服务。从共享服务的角度看，这是在建立增量分享。在此基础上，美的剥离了事业部的一些研产销职能。而随着生产服务和研发的剥离，美的开始整合客户平台和销售平台。
从海尔和美的的案例可以看出，企业组织形态的演变，往往是一个殊途同归的过程。就像武侠小说里的人物一样，虽然各大门派武功的路数大相径庭，但是那些高手最后的选择通常是大同小异的。组织的演进规律同样如此，有的是从事业部制走向的矩阵制，有的是从职能型直接向矩阵制转型。而华为则又从矩阵型组织走向了平台型组织。
为什么大家都会做出这样的选择？首先要把它的基本规律和逻辑关系梳理清楚。
在上一节课，我们介绍了直线制和职能制。2004年，华为进入了第三个阶段——矩阵型组织阶段。
矩阵型组织的核心目的依然是能力的复用。可以看到，在此之前，华为的产品已经足够丰富了，而每一种产品都需要研发，都需要战略和marketing、销售和服务、运作和支付，等等。因此，公司的共享服务平台应运而生，矩阵型的组织也就自然而然地形成了。而且，华为是“二轮驱动”的组织模式，一旦形成矩阵，就会出现如何拉通的问题，否则大家将各自为政，其运行效率还不如原来的事业部制。
于是，在2008年，华为推出了“项目管理1.0”，将其作为一种手段或方法，企业实现了从项目到产品线的拉通，也就实现了业务的整体拉通。可以看到，通过项目运行的方式，通过规则的流程化，包括把授权融入流程，使得一线的指挥员拥有了更大的决策权，也使所有的服务部门都能全力支持一线、赋能一线。这样一来，才有了所谓的“专家下基层”的可能，也使项目型领导全部变成了我们所说的“少将连长”。而所有的这一切，都是围绕着让全体人员都能发挥“打粮食”的功能而展开的。
所以，项目管理是企业拉通和协同的重要手段和方法，客户管理亦如此。以To B的业务为例，我们服务于一位大客户，就相当于建立了一个项目群；卖给同一位客户不同的产品，就形成了一个小的项目群。而针对客户所下的每一个订单，我们都可以视为一个小项目，并用项目的方式拉通流程，使组织能够围绕着项目和流程形成统一化的运行。
在这个过程中，项目核算就成了企业精益化管理的基础。比如，针对一个订单、一个产品、一条产品线、一个客户，一年或一个月的销量、盈利、成本分别是多少，都要建立起一个核算基础，否则就无法做出精益化的管理。比如，一家公司的产品不多，只有五类。但不论是针对哪一类产品，针对哪个时间段，企业只知道收入是多少，却不能直接核算出利润。要想知道利润，必须在公司层面拉通这五类产品，合在一起才能核算。虽然组织的变化与项目的核算并没有什么关系，但很多公司只能按产品设立事业部，然后才能建立核算体系的模式一定是错误的。实际上，我们并不需要建立事业部，因为企业运行的底层逻辑恰恰是我们的订单管理、项目管理和客户管理。企业只要把底层的这部分管理好，无论上层是基于产品的事业部制，还是基于客户或职能的组织形式，都没有关系。
所以，2004年，华为以项目管理的形式，为拉通矩阵型的组织奠定了基础。其核心是，企业只要把订单管理、客户管理、项目管理和流程管理这四件事做好，组织在未来就能够持续精进，而不会流于“瞎折腾”。如果底层的基础没有打好，企业尽管不断地调整组织、更换领导，其本质也不会发生太大的变化。
华为首先构建了基本的矩阵型组织，通过IT系统把项目和流程固化下来，又通过与IBM等公司的紧密合作，固化了各个业务流程，从而打破了部门墙，形成了穿透部门的流程化运作和弱矩阵式的项目管理。可以看出，组织的设立与变革对底层业务运行的影响不大，更多起到的是一种精进的作用。所以，平台被逐步地建设起来。
在这个阶段，华为还是市场和产品两条线运行的双轮驱动模式。到了2010年，在员工数量达到11万人的时候，华为又着手进行了一次大的调整，重构了以客户为中心的组织。也就是说，在事业部制的基础上，华为围绕着客户，重构了自身的业务逻辑，实现了BU和BG的业务构建，形成了“云管端”的产品和解决方案。这样的业务部门的构建，不会动摇底层的客户、项目、订单管理等基本模式。
到了2012年，华为在员工总数达到15万人的时候，启动了“DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）”的闭环管理体系。通过流程贯通整个战略目标，开展了项目管理和知识管理变革，使得公司运行的战略目标能够持续运转到下面的各个领域，保证了战略目标的上下贯通和左右对齐。
可以说，从2009年开始，在组织运行的过程中，华为一直是围绕着组织流程和组织协同，开展了一系列的工作和方法，其矩阵型的组织也在不断地丰富和演进。
2014年，华为员工总数达到了17万，同时，生态型的组织也形成了。
什么是生态型组织？就是在原来产品和区域维度的基础之上，重新增加了客户维度，和IBM一样，形成了组织三维运行的基本逻辑。而在这个演变的过程中，华为的一些基本条件并没有发生大的变化。
从以上华为企业组织的演进史可以看出，从组织结构的角度，企业发展可以分为五个阶段，也相应展现出了五种形态：直线职能型、事业部型、矩阵型、平台型、生态型。这是组织发展基本的底层逻辑，其核心是能力实现了不断复用。当能力复用达到极致的情况下，平台的功能就会被建设起来。而平台的功能一旦被建立起来，经营单元的作用就会越来越小、越来越单一。进而，如果服务单元的数量越来越多，平台的支持力度也就越来越大。
华为从早期的市场端，即区域端开始，后来又自然而然地增加了产品端。2010年，围绕着大客户服务，华为又增加了客户端。尤其是在2014、2015年，华为的军团体制运行以后，开始围绕着大客户，立足于整体解决方案的销售，客户端得到了长足的发展，上述三个条线也就变得越发清晰起来。
那么迄今为止，在座各位企业建制的主要原则是什么？共有几条主线？是一条、两条，还是三条？很多公司认为华为和IBM的建制非常科学，于是也要构建自己的三条线。但我们首先需要反问自己的是，有没有必要？我为什么要强调华为每一次变革节点上的员工总数？说明建制与人数相关。在组织规模尚未达到一定程度的时候，组织裂变的复杂性也必然不明显。此时搭建这么庞大的一个组织，就相当于小马拉大车，显然是不合理的。组织就像是一件衣服，只有合适才行。所以，我们首先要考虑的，是构建组织的主线是什么？
需要知道的是，在企业当中，哪些能力要放到产品线，哪些要放到区域线？在产品线尚未独立的时候，区域线上的产品能力是不是需要强调的？毫无疑问，区域的销售经理必须熟悉产品。但是当产品线被独立出来后，产品经理应该配置在哪里才能为区域公司提供支持？是配置在产品线、区域线，还是配置于产品部或者区域公司？
可以参考华为早期对代表处的界定。可以说，华为“铁三角”并非凭空出世，而是随着业务的发展自然产生的。同时，能力的复用也需要条件，不产生效益就不能独立出来（参看上一堂课食堂独立的案例）。因此，能力复用的衡量原则只看成本和效益——任何条线的独立都会增加协同成本，却未必产生规模效益。
类似的问题特别普遍，比如，很多公司都需要IT人员，那么大家到底是为各个事业部分别配置IT人员呢，还是把他们全部集中起来，统一为各个事业部提供服务？
我有一家电商客户。电商公司本身是需要IT支持的，它的IT系统的建设也需要IT队伍。在这种情况之下，该公司应该配置一个还是两个IT队伍？他们选择的是后者：一支对内服务，做公司的管理系统、财务和人力系统等；另一支对外服务，支持电商运营。他们认为，这两支队伍的业务内容不同，所要求的能力也不一样。前者要求具有系统性和稳定性，而后者则要具有快速反应、迅速迭代的能力。比如，我们现在做出一个决定，要求20分钟后上线。
当然，尽管这种组织结构已经形成了，但这家公司内部依然存在争议。有些人认为，不论是对内还是对外，人的技能总是相似和相近的，不应该分成两支队伍。所以，面对任何一个管理问题，都应当全面考察，根据具体情况给予了解、分析，并做的详细判断，不能简单地一刀切，因为其中的核心往往直接影响着效益和成本。
根据各个企业的反馈来看，流程和协同的问题始终是一个最为严重的困扰。企业内部究竟怎样才能实现有效协同？如何让大家心往一处想，劲往一处使？
上一节课我们曾经介绍过，组织变革首先要考虑最小的经营单元或者作战单元。但是，当最小作战单元被提出来以后，企业具体怎样着手做组织变革呢？
组织变革的前提，是先把流程梳理清楚，即研究前线如何作战。
我们曾经强调，组织的目标是为了迅速地把业务做深、做透，而业务最前端的组织即最小经营单元。当然，后面会讲到，新时代的作战方式并非只有最小作战单元，但作为传统的最小经营单元，作为一个作战主体，它要如何选择作战方式？要如何获取客户、拿下订单，实现交付和收取回款呢？如果能够明晰地把这一系列的任务界定出来，业务流程就明确了。
其中，当最小业务单元被划定出来，我们首先要明确的，就是它如何打仗？通常认为，这件事情应该由连长、营长来考虑，但实际上，这恰恰是将军角色在研究整个战术动作的时候要考虑的内容。大家知道“三三制”吗？它是中国抗日战争时期在根据地建立的抗日民主政权在人员构成上采取的方式，是林彪在吸取了日军、德军的一些经验、教训以后提出的我军的建军原则。
在此基础上，我军的巷战和攻城战役是怎样形成的？济南战役结束之后，庆功会都来不及组织，许世友等人便聚在一起，研究当下的经验和教训，研究未来怎样攻城，等等。因为有了这样的顶层思维，在战争年代，我军的复盘机制运行得十分到位。如果不这样做，不去反复复盘、推演，那就只能采取“人海战术”，不惜战损和牺牲，更不能总结成功经验。所以，对于前线的最小作战单元而言，每一次战斗结束后都要尽快复盘，要立刻把成功的经验推广出去，并逐渐形成流程上的持续优化。
所以，前线如何作战，是高层领导时刻要关注的事情，而不是连长和营长的任务，因为他们的能力和水平还不足以支撑持续的胜利。
知往鉴今。我们的前人有这样优秀的作战经验，但中国企业发展到现阶段，关于最小经营单元应该如何打仗的问题，始终没有得到企业家们的足够重视。尽管大部分企业家或企业的创始人都有丰富的在一线带兵打仗的经验，也少不了“夜里挑灯看剑”，研究讨论攻城略地的方法，但是非常遗憾，很少有企业把这些宝贵的结晶总结、提炼成为一套格式化、流程化的模式，使企业的后来者可以轻装前行。在这种情形之下，企业运行的模式，基本都是人带人，一个师傅带上两个徒弟，耳提面命，手把手地传授，以期在下一次的“市场遭遇战”上，这些人能够干得漂亮一些。但是在这个过程中，由于没有形成一套固定的打法，所以，徒弟们能学到多少，全看个人的悟性。
另外，改革开放以后，市场机遇如潮，在我们还没有形成有效能力的时候，公司的规模就已经迅速地扩大了。公司规模扩大，必然要提拔干部，所以，曾经在前线拼杀过，也打过胜仗的干部就被迅速地提拔为将军。成了将军不要紧，出于各种原因，这些人开始慢慢地远离战场，又没有太多的能力和兴趣对作战特点展开深入研究，只能流于“下指标”“提要求”，成为传统意义上的官僚。
如此，我们轻易地就可以提出“当年增长30%”的总体目标，但是如何执行，如何实现？只能由前线自行决定。这样一来，那些连长和营长就很痛苦，因为他们不具备持续打胜仗的能力，最后只能是下属怨声载道，认为领导不了解基层；高管吹胡子瞪眼，指责下属执行不力。这里面的问题不在于对错，而在于未能形成统一。
我们可以参考足球的竞技。在足球场上，教练员不但会总结出一系列的打法，还会根据我方队员的具体情况，以及对方的实力及队员构成，制定一些基本的战术或方案、计划。比如破门，有时候教练会派出一个较为高大的中锋队员，安排其他队员下底传中，中锋配合头球破门。还有的时候，团队需要一个速度快的前锋来实现短传渗透。企业如果借鉴足球竞技的策略，能够预先制定三四种打法，在市场上，就能够针对不同的客户灵活运用。而这些打法，其实就是组织流程。
其实，世间万事万物，都能够找到共性。当年，中国最早转播意甲联赛的时候，我关注得比较多。那个时候，意大利的球队各有各的风格。国际米兰队主席埃尔内斯托·佩莱格里尼从尤文图斯请来了著名的“金牌教练”吉奥瓦尼·特拉帕托尼。这位教练上任后，又相继从德国买来了著名的“三驾马车”——洛塔尔·马特乌斯、安德烈亚斯·布雷默、尤尔根·克林斯曼。三名德国外援的加盟使国际米兰队的整体实力大为增强。
老的球迷朋友们大概都知道，很多人并不喜欢国际米兰队的场上风格，因为他们平淡无奇、中规中矩，特别符合预期、缺少爆点。这些球员就像数台强大的机器，在球场上驰骋一番，轻松地就把世界杯冠军收入囊中。
但并不是所有球队都保持了同样的风格。像“荷兰三剑客”就是另外一种打法。足球之所以好看，这些出奇不意的打法，其实恰恰是它最具魅力的部分。
而对于企业来说，这些五花八门的打法，就是每家公司在赢得客户、获得利润的过程中，依据自身的手段和打法确立起来的组织流程或业务流程。
在业务流程当中，大家耳熟能详的，是华为的“铁三角”。
华为“铁三角”是行业当中To B销售的通用模式，它需要四大支撑，即流程、责权、能力和激励。也就是说，“铁三角”在流程上要拉通职能，是以客户为中心的端到端的流程。在责权方面，要压实经营责任，让听得见炮火的人有权决策；在能力方面，要让有能力的少将连长担任主攻手；在激励方面，要分享战果，等等，其核心永远是具体的打法。
我们来看一个软件公司不自觉地走向了类似“铁三角”模式的过程。
软件公司标准的商业模式主要包括两种：一种是卖标准化的通用产品，只要客户觉得OK，就可以直接采购；另一种是在通用产品不能满足客户需求时，需要定制、开发和交付。80~90%的软件公司都是这么做的。
这家公司最早的销售模式是单人销售，就是一个销售人员负责完成所有的销售流程。比如，公司给每个销售人员下指标，假设要求每年销售20套单价二三十万及以上的软件，实现至少400万/年的业绩指标。而且，销售人员在推销软件的时候，不但要独立寻找线索，独立拜访客户、进行产品演示，还要针对客户的疑问给予解答，以及根据客户的需求，向公司提出增加某种配置的建议。除此之外，他还要参与商务谈判，决定最终的售价，并负责质量保证、交付和售后。待到软件系统上线，他还要为客户做培训。上述所有的流程，都是由一位销售人员独立完成的。今天，有几家公司还会这样开展业务？
我进驻这家公司的时候发现，他们就是这样做的。我们以月为单位做了统计，发现所有销售人员拜访客户的次数均屈指可数，而且他们的成单量、单次回款、签约率以及单月销售额等完成的效率极低。为什么？是销售人员不合格吗？不是。《国富论》早就提出了“分工产生效能”的理论：一个人完全所有工序的效率必然大大低于每个人只做一道工序的效率。反之，这种单兵作战的方式，对销售人员的要求也会特别高。他除了要掌握公关技巧，拥有强大的谈判能力，还要有庞大的客户资源；不仅要熟悉产品，还要根据客户需求提出功能性的改善意见……这么高的要求，很少有人能做好。所以，一个好的销售，公司至少要培养10年以上才能成型。
当然，这家公司认为，采用这种方式是出于行业的特殊性。但事实上，到目前为止，他们不过拥有15个出色的销售人员。其中业绩最好的人，一个月能拜访的客户数量也不过10家。要想拥有更多卓越的销售，公司还得继续加大培养力度。这样，整个公司的业绩必然迟迟做不起来。在我们的顾问介入之后，着手帮助这家公司改进。而类似“铁三角”的组织，也在这个过程中自然产生了。
首先是缩减流程。我们把发现商机的环节拿出来，压给marketing，并由他们来扩大线索。这样一来，营销部不得不穷尽所有方法，最后竟然把整个销售环节开发成了一个小软件。之后，再发动所有的人去推荐客户——只要推荐客户，就能拿到一定的提成。简单地说，这就是一个通过marketing的方式发现商机的机制。
然后将布署、上线、培训和售后服务等环节分给运营部门和售后部门，由他们统一组织解决，这样就把销售人员解放了。
第二，为销售队伍设立了四个角色：客户经理、产品经理、行业顾问、商务经理。对于客户经理，我们的要求是具有非常强的亲和力，有着“四海之内皆兄弟”的社交能力，其职责主要是维护好客户关系。客户经理需要贯穿整个销售流程，因此，他相当于一个项目经理。产品经理主要负责产品演示，所以要求他对产品有着非常深刻的理解。除此之外，性格耿介一些、语言缺乏艺术，都是无关紧要的。行业顾问必须由开发部门人员兼任，保证其对产品的基本功能、底层逻辑、改进方向都有最基本的认知。此外，还可设置专门负责谈判的商务经理，也可以由谈判能力极强的客户经理兼任。也就是说，在这四个角色中，能力强的人可以承担多个角色，只不过要设计好分成的模式，确认每个角色在任务中所承担的比例。
所以，流程其实就是做事的方法，它并不复杂，梳理清晰之后，即可成为组织内部各司其职的依据。
这里，marketing主要考虑的是，如何以最低的成本获取最多线索——这是组织给予它的价值定位。所以，marketing要向企业汇报，为营销花了多少钱，为Sales销售部门提供了多少线索，等等。当然，线索的成单率和marketing无关，但是marketing要为自身必须解决的问题提供对策。之后是商务经理角色，他要考虑如何在双赢的前提下获得公司利益的最大化。
而售后服务部门在布署上线的时候，要考虑如何开展有效的培训，降低售后服务的成本，等等。其实，我们在培训的时候，自然会了解用户的需求，了解他的问题是什么。久而久之，售后可以直接出一个操作手册，用来解答客户普遍存在的疑问。此外，还要致力于提高一次性解决问题的概率。
这样，每个环节在实行过程中，其基本角色分配就会显现出来，辅以相应的激励措施和分配措施，一个单子签下来，大家分别能拿到多少利益，就一目了然了。
该政策推出之后，试点运行了三个月，员工的积极性有了显著的提高，效率翻了三倍。以前，这家企业给销售的提成也很高，但是人的能力没有被激发出来。在这种情况下，压指标并不能起到作用。所以我进驻这家企业的时候，就想打破他们所说的，在这个行业，优秀的销售必须要经过10年的培养这种观念，所以主导了销售部门角色的拆分。我相信在座的企业也一定能够做好这样的拆分，用专业的打法，让专业的人才做专业的事，专业就效率就会显现。就该软件公司而言，虽然各个销售人员不再负责订单的全过程，但因为整体效率的提升，个人的收益反而更高了。这就是业务流程的精髓，讲的是前线打胜仗的技巧。
华为的代表处也是一样的逻辑：前线的员工就像战士，企业必须要把战术动作规定得一清二楚。比如，一个狙击手躲藏于掩体之后。那么在准备射击的时候，他要先探出头来，还是先出枪？这些都要经过专门的训练。否则，士兵们各有各的习惯，缺乏专业水准，难免轻易暴露目标，甚至随时都有被敌人“干掉”的风险。所以，作为企业的高管，不研究前线作战就给员工下指标可行吗？我们寄希望于他一个人就能完美地完成一系列的战术动作，可能吗？
这还只是一套打法，面对形形色色的商业模式和产品类型，还会有很多不同的打法。比如，同样是软件系统，To B和To C模式的打法就不一样。比如洽洽瓜子，零售市场已经做得比较饱和了，如何解决增量的问题？在2021年，我们帮助洽洽确定了To B和To C的战略，确定了围绕大客户的战略。什么是大客户？以我们召开大型会议入住酒店为例。每天的会议议程结束以后，洽洽都会在住会人员的房间里放上一两袋瓜子。这种服务润物细无声，能够给予客户以一种超值的感受。但实际上，这两袋瓜子的价格是隐含在房价当中的。就是这样的打法，把洽洽的销量一下子带起来了。
从这样的战术层面的内容我们可以看到，很多企业的战略做得非常好，一到战术层面，一到落地的策略与措施就“拉垮”，其实质是战略与前线的作战方式没有打通。中医说，不通，则痛；武侠小说里说，没有打通任督二脉，就无法练成盖世奇功。而优秀的战略，往往要搭配优秀的战术策略和落地措施。要打通前线的作战方式，形成一通到底的有效循环，企业的销售效率才能得到提升。
所以，当我们为这家软件公司把作战模式打造出来的时候，很多人不禁要问，这不就是华为的“铁三角”吗？其实，怎样命名并不重要，重要的是，它可以根据每一个公司的实际情况，提炼一套卓越的销售模式。
当销售模式形成以后，这件事还没有完成——它只是整个销售体系建设的五个步骤之一——只有销售的方法论和流程，它的体系化尚未完成。要想构建完整的销售体系，还需加上市场的策略和规划。
所以，首先，企业必须要考虑清楚先后顺序。先打哪儿，后打哪儿，都要具体到哪一类客户、哪一个区域和城市，都要有策略，有方法。
其次，市场的组织和客户的覆盖。市场要如何组织？客户要如何覆盖？前面介绍过IBM的三维覆盖，它是怎么实现的？
第四，市场的管理和激励。激励不仅针对销售人员，还要包括后台的运营人员、合同的管理人员，包括销售模块的干部、高管，都要涵盖进来，并给予解决。
如此分割下来，我们对于各类市场人员的要求和发展，客户经理、产品经理的招聘条件以及培养方向就都清楚了。
按照上述情形，产品经理至少要在产品部形成轮岗机制，否则可能阻碍产品经理熟悉新产品——这些机制都是自然产生的，就如同行业顾问一定来自开发部一样。
所以，流程明确以后，具体的人才标准和人才培养措施都会得到明确，才能在企业落地生根。否则，说不清自身想要什么样的人才，一切人才培养计划、机制都是空谈。只有把流程这个“树干”构建好，其他的枝、叶会自然地跟着生长。
那么，我们前一节课强调了最小作战单元，现在强调的是最小作战单元的经营方式，是组织流程最基本的内容。
在任何条件下，前线都有相应的最佳作战方式，这说明，在任何情形之下，组织都可以打胜仗。而很多公司则认为，企业当前的“仗”打得不好，是因为员工的能力不足。
上图介绍的是一个化肥公司的案例。当前，化肥产业面临着全行业的亏损问题。为什么会发生全行业亏损？我们原来的化肥产业主要采用的是规模化的生产模式，动辄拥有几十万吨、几百万吨级别的生产线。由于中国的土地特性很复杂，所以农业部要求测土施肥，即根据作物和土地的特性定制特定的化肥。这样一来，客户的需求也要随之调整，原来统一的需求变成了小批量、多品种、丰富化的需求。在这种情况下，企业按照从前规模化的方式来生产，只能造成产能的冗余和需求不足共存的情况。早在10年前，生产方式与客户需求的不匹配，就已经成了这个行业普遍的特性。
其实在2014年的时候，这家公司的思维方式和市场地位还是领先的。从组织能力的角度看，当时，面对客户需求的改变，他们要重新组织并缩小产能。我们的咨询公司介入后，该企业通过大量的迭代和试验，证明在乡一级设立20吨的生产车间最为经济。于是，他们的策略是，在县域设立生产服务中心，将原材料和设备布署在此，在乡域进行标准化生产。这相当于制造一个生产的“壳”，在得到土壤结构数据以后，通过线上扫码，生产车间（肥吧）启动生产。简单地说，就是把含有氮磷钾等不同微量元素的肥料按照不同的比例掺混均匀。经过多重步骤的掺混，定制化的生产就完成了。基于这样的布署，该公司需要寻找在乡村经营肥吧的人才。当时，在他们的管理层，只有总裁一个人能把这个商业模式说清楚，销售经理和基层销售根本无法介绍，这导致了没有人能到乡一级去做开发。
首先，销售人员要寻找潜在的合作伙伴或客户。他们率先找到了县域范围内那些经营化肥和种子的经销商，并且只能找在该地区做到前面三五名的人，不能找这个区域的“老大”。为什么？因为企业不能想象如何才能让一个区域“头把交椅”革自己的命。相对而言，如果找到这个区域做到第二的经销商，即便我们的基本模式还不能完全说清楚，只要我们愿意帮助他实现模式创新，使之拥有成为区域第一的可能性，对方就会愿意深入了解。
这个逻辑设立下来，销售人员的任务就很清楚了。他们最开始只在山东本地招聘销售人员，然后再将他们分派到各地。可是，这些人不掌握目标市场最基本的信息，农村又属于熟人经济，怎么能打好这一仗呢？所以，公司又规定，开发哪里的市场就从哪里招聘。把这些人招聘进来以后，第一个任务，就是派他们查阅县级市场的相关记录，找到化肥和种子销售排名靠前的商家，通过当地的人脉与之搭建关系，并把公司的基本模式和合作意愿介绍给对方。这是就体现出招聘本地人的优势了——在熟人社会，我们完全可以把本地人的“关系网络”视为他的能力之一。
第二，进一步向县级运营商说明情况，为其提供免费的参观机会，并报销往返路费及食宿费用。由于全公司只有总裁一个人能够充分介绍企业的商量模式，所以，当运营商们来到20吨的示范生产车间参观，达到一定数量，总裁就可以到会讲解。这种效果非常显著，因为往往在讲解结束后，这家公司都会安排现场签约活动。据统计，这个成功率大概在80%。现场没有签约的，后续还可以跟进、促单。
这是县一级的销售策略。为什么不同时开发乡镇市场？因为彼此之间没有信任的基础，所以，一般的方式是，先签县级经销商，再去开发乡镇，否则会很困难。而且，县级经销商通常会有自己的二级分销商，也会积极地把产品向下推广。
我们这个客户的工作可以做到哪种程度呢？在向乡镇推广产品的过程中，除了县级客户的二级分销商和乡镇级别的客户，他们请到示范工厂参观的还包括了1/3的农户。虽然企业只与乡一级的二级经销商签约，但是如果没有把农户请到现场，二级经销商就会犹豫不决，不知道农户会不会接受。所以，他们的态度决定了现场签约率比较低。而在约三成农户的参与下，在所有模式介绍清楚之后，到流程的最后阶段，这些农户也会应邀发言。之后，现场的成单率就会保持在80%左右。
因此，现场的流程和最小作战单元的作战模式越细越好——销售的打法就是要细致到这个程度。企业要始终围绕着如何进球，围绕着具体操办的业务进行。前线的打法越细致，对人的要求就会越简单。
其实，这家公司最开始也试图用漫长的时间，培养出10个左右的产品经理。当这10个人能把企业新的商业模式阐述清楚以后，再来进行大规模的、适应客户需求的推广。但我们认为，只要因地制宜——回到前文提到的，既然只有一个人能把企业的商业模式讲清楚，那么就把所有的客户都请过来，由他一个人来介绍，而不是派他独自面对巨大的市场。
这个案例说明，围绕着现有条件，所有的流程都可以不断地进行优化和细化。所以，它所要回答的并不是战略的问题，而是策略之下的流程。
流程是一组能够共同为客户创造价值的相互关联的活动进程，包含六个核心要素：输入的资源、活动、活动的相互作用、输出的结果、顾客和价值。所以，流程核心的目的首先是为客户提供服务，第二是创造有效价值。
这里面最容易出现的问题是，尽管流程得到了规范，但是大家不清楚流程服务的对象和流程所创造的价值。在这种情况下，流程只能是一个空壳。
前文说过，前端作战的小流程，其实只是组织大流程的一部分，即LTC（从线索到现金的企业运营管理思想）。也就是说，一个企业从产品端到满足客户需求，到最后获得相应的收益，获取相应利润的整个过程，就是业务流程，是广义上的LTC流程。而企业要建如此之多的流程，其主旨都是服务于客户，为客户创造相应价值，那么就要清楚企业最根本的流程是哪条。如果我们不了解每一条流程服务的特点，那又该如何衡量它的价值？
企业有两条根本流程，所有的工作都要围绕着这两条流程展开。要知道，所谓的流程就是服务客户、创造价值。那么什么是价值？海尔的张瑞敏认为，价值就是钱，而创造价值就是从别人手里挣钱。基于这样的认识，我们说，如果出现了亏损，就谈不到创造价值。
进而，谁会让企业挣钱？有两种人——企业唯一能挣这两种人的钱。
第一种是客户。企业通过产品和服务满足客户需求，并获得相应的回报，这是企业赚钱的第一个逻辑，由此产生的第一条流程就是业务流程。
第二种是投资者、股东。因为企业具有潜在的增值价值，是公司现在的估值和未来估值之间的差距。基于这个差距，股东才会给企业投资。从金融的角度看，增值空间就是未来现金流的折现，是未来公司盈利的现金流折算到今天为止的整个变现能力。所以，投资者显然不是奔着分红来的，他愿意为一家企业投钱，就意味着这家企业有增值的空间。注意，这里面的重点不在于该企业当前的市值，而是在于它未来增长的倍数。假设一家公司当前的市值是2000亿，而未来10年的估值还是2000亿，或者仅仅增长到了2200亿，10年只增长了10%，投资者就不会感兴趣。假设另外一家企业尽管只有2亿，但在未来10年有500%的增长空间，它显然就会成为投资者的“宠儿”。
所以，未来增长空间巨大的是值钱的企业；而当下盈利能力强，能赚2000亿、3000亿的，是挣钱的企业。客户喜欢谁？他喜欢挣钱的企业，因为看中它体量大、有保障。能为海量的客户提供服务的企业，产品和服务一定是有保障的。而市值仅有2亿的公司的产品，尽管未来有500%的增长空间，但只能得到投资商的青睐，因为客户只看你当下的资金能力、产品能力和服务质量。
因此，客户喜欢挣钱多的公司，而投资者喜欢值钱的公司。这就带来了企业经营的两大目标：首先是现在能赚到钱，第二是未来能赚到钱。其过程呢？就是要保持平衡。
这样，企业最核心的两条流程产生了，我们称之为0级流程。第一条是怎样打造产品，并通过各种方式实现销售和回款；第二条是通过做好战略规划、品牌运行、资产运行，包括业务的创新和组织的变革，以期实现未来盈利能力的增强。这也是企业经营的两个根本目标。
很多公司的流程来自商业模式的衍生，经过最后的梳理，有些公司声称自己有14个流程，有些公司有16或者20个。但为什么是这些流程，大家往往说不清楚，只是简单地理解为，要有人力资源管理，要有财务管理，所以就要有相应的两个流程。至于这究竟是为什么，我们是不清楚的。
大家只看到了华为共有16个流程，所谓端到端的、持续创造价值造。但它为什么有16个流程？
从上图可以看出，上面5个流程显然是业务流程；中间包括服务支持和做大价值两部分。只有找到了这两条基本流程的价值点，其他流程的价值点——比如它服务于什么，才能真正被找到。
举个例子。大家都学习IPD，那么在端到端的情况下，IPD的价值应该怎样衡量？IPD是业务流程中的一个环节，是围绕着收入和利润扩大化的服务进行的。所以IPD在提供服务的时候，主要考察新产品在销售过程中的占比，不然只能围绕着老产品转。就像某家药厂一样，发展了20多年，只有一个药品品种。当然了，茅台酒另当别论（笑）。
那我们说，从市场到线索，Market to Lead，要衡量的是什么？就像前文提到的软件公司的例子。很多类似公司宣称，自己在市场上投了很多钱，但却并不知道如何衡量企业的价值。一个很典型的案例是，某品牌总监兴奋地申报了他的计划，要在某平台投入2000万买流量、打广告。审批过程中，老板问他，如此投入，能创造什么价值？这个品牌总监回答，品牌建设就得持续投入，要持续创造公司的知名度。老板反问，我为什么要这么出名？创造知名度并不是我开公司的目的，所以，你得告诉我，创造知名度能够创造哪些价值。这时，品牌总监就懵了，他不知道该作何回答。
从销售的角度看，创造价值就是衡量这个过程能产生多少销售线索。如果marketing忙活了大半年，到最后销售员还要自己一个一个地寻找销售线索，那么每年投入的几千万是不是付诸东流了？所以，marketing部门的使命是什么？价值是什么？它的KPI是什么？如果我们能回答这些问题，端到端的流程也就清楚了。
再看第三个流程，Lead to Cash，从线索到回款，这是销售流程，要考察的是销售额、成单率，等等。
其实，每一个流程都是做事情的方法，它们彼此首尾相接，就形成了整个公司的大流程的逻辑。
总的来说，执行类是前线作战的流程。除此之外，赋能单元、职能单元、指挥中心等机构做事的方式、方法，也都是流程。
如果我们把产品部门放在前端的销售里面，假设前端的销售部门是最小经营单元，是企业的代表处，每个代表处或者每个区域公司都在流程当中。这时，产品部门要做什么？要支持产品经理，即首先要保证新产品能不断涌现，第二还要让产品经理熟悉和了解每一个新产品的性能。如果产品经理对新产品不了解、不熟悉，责任在于产品部，而不在于销售中心。
而技术是为产品提供服务的，所以要考核产品有没有技术创新的亮点。如果技术部门只会运用最基本的技术，无法使产品产生新的卖点，比如无法使电池的续航能力变得更强，无法让充电速度变得越快，无法让手机拥有别人不具有的新功能，等等，我们就说，技术部门没有新的价值贡献点。
曾经有一家做手机的公司抱怨说，我们储备了大量的技术，但是产品部门却不会应用。很多公司都遇到过类似的困扰，这说明这家公司没有创造实际的价值，没有把技术真正应用到产品线上。如果某些技术能够支撑产品，让产品做得更好，能更好地支持售价和销量，产品部能不用吗？所以，这类公司所谓储备的技术，显然只是技术部门的自以为是和自我标榜。
所以，什么是价值？价值是对他人的有用性，是对客户的有用性。技术的客户是谁？所谓流程的端到端，一端是我们的供应商，另一端就是客户。进而，技术部门价值的评判者既不会是技术人员自己，也不会是他的直属领导，而是企业的客户。技术要服务于产品，因而产品部是技术部的客户——产品部说你行你就行，说你不行就是不行。同理，产品部的客户是销售部——产品行不行，不能以产品部的PPT为依据，应以销售部门的评价为准绳。
也就是说，所有的市场活动只有两个任务，一是扩大线索，二是缩短拜访客户的时间。
这时再来审视我们为这家公司设立的考核指标——客户经理的成单时效，也同样适用于考核市场部门。因为，如果一家企业想要扩大行业影响力和知名度，它至少要做到产品知名，这样才能大大缩短客户经理成单的时间。围绕着这个目标，市场部门就会配合客户经理，了解客户经理下个月、下半年拜访、开发哪几类客户的计划，从而决定市场部的“子弹”射向哪些方向的问题。很多公司在这方面之所以难以协调，就是因为流程的构建不完善，导致了各部门间各自为政的情况。比如，销售部计划明年开拓山东和安徽两大地区，而市场部则计划明年占据《人民日报》的广告头版；产品部门今年计划推出一款以商务人士为主要目标客户的产品，而市场部门今年的计划则是改变市场的打法，要转移到某书平台上去造势……这里面的矛盾是什么？前者要开发地区市场，却要在全国性的媒体上做广告；后者某书上的客户是以女性为主的，在这类平台上的投入，与产品部的针对商务人士的定位方向截然相反。这实际上意味着什么？秃子理发——白花钱。遗憾的是，大部分企业的钱都是这么花出去的。
赫伯特·西蒙早在他的决策组织理论中提出，组织是一个决策体系，组织能力建设的目的是让各级管理者都能做出正确决策。而做出正确决策的前提是，让所有的人和事都形成一体化，相互融合、相互支撑。一般情况下，管理者的决策都有依据，因此很难说这里面有什么错误。但是从流程的整体性和贯通性的角度看，某些单位决策有可能是错的，
这种情况也适用于人力资源部门。人力部门如何支持市场？当前市场的弱点是什么？我们看到，很多市场总监始终不能理解为什么市场部要“为销售提供线索”，只是一味地强调自身的专业。按照我们的标准，这样的市场总监并不合适，因此人资系统必须要重新招贤纳士。所以，人资系统必须熟悉业务，要了解企业各系统的人员存在哪些问题。在各个职能模块没有被构建起来，未形成相互支撑的流程的时候，当产品部门并不知道自己要做什么，甚至也不知道接下来要做的产品对不对的时候，人资部门自然无法判断产品部门的人，包括他们的经理人甚至老总是否合格。
发生这种情况，其实是因为大家没有形成共同的语言，下面通常会把这种情况理解为战略不清晰。事实上，公司的战略是清晰的，只是在战术层面没有贯通。
因此，流程贯通非常重要的两点是，1.研究前线作战是组织变革的起点；2.围绕前线作战赋能是中后台组织的价值所在。理解了这两点，组织变革就具备了理论基础，其余部分的重点就在于如何使流程贯通，让大家在流程中各司其职、各尽其责。
现在，我的很多客户都学会了，在组织变革或者一些动作之前，首先要自问：这件事创造了哪些价值？怎样衡量？因此，要明晰所有的流程，如市场如何组织？财务和经营如何支撑？等等。当我们把所有的流程贯通后，一体化的流程型组织就形成了。换句话说，拉通组织，让组织之间实现有效协同的基本模式，首要的就是流程贯通。
以龙湖集团为例。把流程全部贯通后，企业中的每一级组织都会明确自身创造价值的方式、方法，明确应该做和不应该做的行为边界，以及帮它们找到每一级组织的价值贡献点。如此，产品部门并不能自以为是、随心所欲，它的产品立项必须在市场调研报告、用户体验报告和销售系统意见反馈的基础之上进行。这些其实都是企业的核心问题。
在各级流程中，不仅人资要支持市场，财务也要支持市场。在各级部门都支持的情况下，各个组织单元又提出了价值定位的问题——各个组织具体创造了哪些价值？其中，财务创造了哪些价值？其一级流程是什么？二级流程又是什么？
龙湖集团明确了财务是为各个组织单元的运行效率提供服务和支持的。在这种情况下，假设财务只能记好账、报好税，那它最多只实现了应有价值贡献的20%。只有帮助各个经营单元做好经营状态和问题分析，它价值贡献才能达到60~70%。这个时候，我们才能真正考虑各个部门的价值定位，并按照这样的定位梳理各公司的相应情况。
上述原则不仅适用于华为和龙湖，对于其他企业或组织也是同样适用的。
最小作战单元模式是从罗马时代开始的。当年罗马军队的最小作战单元是百人队，其上依次是大队、骑兵队等，从而构成了整个兵团。这样的作战传统一直延续到2000年前后。
中国军队的最小作战单元是作战小组，它通常由三个人构成。三个作战小组加上一个轻机枪支持的三人小组，共同构成了一个班。其上，又依次构成了排、连等。
分析作战模式要回到最小的作战单元，这曾经是一个既定的逻辑。但现在，一些先进的企业和组织开始学习解放军和美军的现代化作战方式，这时，最小作战单元的概念就发生了很大变化。
早期军队的作战逻辑是以班为最小作战单元，连、排、营都要围绕这样的作战系统进行整体配置，之后再由后端提供炮火支持。后来，技术创新带来协同变革使得整个组织的作战方式发生了根本性的变化。因此，一旦有人能够研究出所在行业的新的作战方式，就可能实现对整个行业的颠覆。
在军事史上也出现过多次这样的情形，如成吉思汗席卷欧亚大陆。可以说，每一次军事奇迹的产生，其背后都遵循着某种必然逻辑。
拿破仑当年为什么能够征服整个欧洲？首先，拿破仑毕业于法国巴黎军官学校，专攻炮兵学。在当时，欧洲社会主要的作战部队是步兵与骑兵，炮兵只能为骑兵和步兵提供进攻支持，如由炮兵炸开通路，再由步兵向前推进。但拿破仑大力强调炮兵的作用并将各个步兵团的炮兵部队集中起来，组成了强大的炮兵军团——这其实就是能力复用的作用。以前是炮兵轰炸目标阵地以后，再由步兵向前推进，现在则变成了炮兵直接向前推进，步兵在后跟进，是典型的步炮协同战术。就是这样一个简单的改进、创新，帮助了拿破仑的军队横扫欧洲。
大明王朝的军事力量为什么强大？开国前力克蒙元王朝，灭国后，依然能成为后金的主要军事力量，缘于他们开始了大规模火器的应用。
二战前，马克沁重机枪作为一款速射机枪，成功打败了世界战场上普遍使用的手工上弹枪械，提升了战争的效率。为了抵抗马克沁重机枪的威力，坦克又应运而生。这些都是武器技术的创新。把技术创新衍生到战术层面，甚至延伸到战略层面，作战模式就得到了根本性的变化。
所以，当年纳粹德国进攻法国和荷兰的时候，曼施坦因动议组建坦克军团，提出要集中使用坦克，通过快速闪击的方式越过法德交界处的阿登森林山区，直插法国后端。但这个作战计划被德军的参谋部全力否决，他们认为此举太过冒险，在没有步兵跟进的情况下，坦克军团很容易被敌人俘虏。当然，纳粹头子希特勒非常支持这一方案。本着“不解放思想就解放人”的原则，希特勒解散了参谋部，并将曼施坦因由师级参谋提升为师长。于是，这位被后世称为“闪电伯爵”的纳粹名将带着他的部队横冲直撞，仅用了四个星期就造成了英法联军防线的全线崩溃，法国由此沦陷。而在此之前，丹麦沦陷仅用了四天，比利时沦陷则仅用了令人咋舌的四个小时。这就是闪电战的由来，其背后的战术、战略，正是对坦克这种重型杀伤武器的规模和集中使用。从这里我们也可以理解，为什么二战中的著名将领大多是坦克兵出身的原因。
其中，巴顿将军为什么能成为世界军事史上赫赫有名的铁血悍将？早期，受美国一战后“铸剑为犁”思想的影响，巴顿并没有得到重用，一度只能在一所坦克学校任校长。但在德国开创了闪电战之后，世界各国纷纷效仿，因此为这位作风粗鲁、行事果决的战争天才提供了舞台。这就是技术和协同的变革带来的作战方式的根本改变。所以，我们要关注的是，到底哪些技术可以让我们的作战流程、业务流程发生根本性的变化。
继续谈一谈战争。1991年，海湾战争震惊了全球——地面战争仅持续了100小时。这是全球第一次出现的没有陆军的战争，没有与敌人实现面对面交锋，完全是通过空军实现战略胜利的卓越战例，也是开历史先河、令举世震惊的新型作战方式。
而对于现代化的战争来说，其核心到底是什么？其实，在坦克战阶段，敌我双方还是要有正面战线的，存在最小作战单元，是一定会“贴近客户”的，但现代化的战争已经不需要再这么做了。比如，在海湾战争中，美军的打法是“侦察、控制、打击、评估”——首先通过侦查掌握所有的数据和信息，然后调动中后台的打击力量，如无人机、飞机、导弹等实现精准打击。在这个过程中，整个控制系统是一体化运行的，最后还有实现有效的评估。
这是现代化战争的新打法，对现代企业的运行也产生了影响。比如，按照这个理论，电商的最小作战单元是什么？电商本身就是一个平台，它既是作战单元，也是赋能单元和管控单元。所以，互联网时代的打法其实也和以前不一样了。
因此，对于一些新行业和一些新打法，就要在原来的最小作战单元的基础上实现超越，因为最小作战单元的目的和意义是了解客户，挖掘客户需求，获取客户。
以前的最小作战单元是“侦打”不分家，即贴近和了解客户与攻打市场的一体化。现在，则要将二者分离开来。这样一来，在互联网时代，数字化营销的手段和方法才有了用武之地。所以，在互联网的形态下，要想获得和链接客户，就不再需要亲自排兵布阵，不需要布署我们最前端的部队，而是通过第三方来完成。只要有精准的客户画像，只需要很少的一些成本，一两个人的特种兵作战，就可以完成侦查任务。
通过侦查把客户信息全部建立起来之后，如何实现有效的链接？要通过有效的手段、方法和有效的运营，把公域流量转入私域流量之中，从而完成客户的获取。接下来是精准打击，是通过私域的运营实现有效签单。这些均为“数字化营销”课程的内容，我们在未来可以专门开课这一课程。
在这种打法之下，前线消失了。当然，数字化营销对于To C的企业而言更有意义，因为客户数量越大、越分散，这种打法就越有效。
在数字化营销的背景之下，“侦”“打”是分离的，可以实现客户层面的精准打击，因此，美军的作战方式也发生了大的调整。
它依然是一种多维度的组织架构，军种被区分为陆军、空军和海军司令部，其区域被划分为非洲、中央、欧洲、北方、印太、南方等司令部，还包括特种作战、战略、运输、网络、太空等司令部，各自拥有其作战特性（类似于我们的产品）。这些司令部都是按照三个维度来构建的。在此基础之上，美军未来的作战方式会怎样？当美军锁定一个作战目标的时候，它的前端会迅速形成一个联合作战司令部。
然后，要攻打某一个特定的地面目标，美军可能不再需要发动陆军，也许需要空军、海军、运输、网络甚至是特种作战和太空部。根据战争的需要，美军可以迅速组织起一支联合作战部队。在这支综合性部队长期存在的情况下，对应华为的组织设计，我们把它称之为重装旅。当然，临时性的综合作战部队，有自己的临时作战司令部，这支部队根据信息的获取情况形成联合作战方案，并把各军种的任务分配下去，再按照各自的作战方案，各军队配合打击对手。
当各个作战方案被联通起来，就意味着业务流程的形成，而且是更加精准化的流程。这时就能理解，为什么海湾战争能够发挥如此震撼的效果？就是因为他们在多兵种联合作战的时候，其衔接几乎是无缝的——4：02：36，特种部队的照明弹一声呼啸，待命中的战略轰炸机启动；4：03，中程导弹命中目标。这是不是流程的衔接？它是跨军、兵种的，它的拉通靠的是什么？是流程。所以对流程精准度的要求非常高。
对企业而言，就要求根据前端的线索打造我们的核心能力的，构建我们新的作战方式。这个新的作战方式不再按照业务流程的方式实现销售，而是按照数字化的方式来营销的。
在这里，我们不妨展开地介绍一下核心竞争力。1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》发表了一篇影响极其深远的论文，提到了核心竞争力的五个特征：
1.伴随以往核心产品的成功而形成；
2.能够为未来的产品和业务延伸提供潜能；
3.对客户重视的价值有关键作用；
4.对产品和业务构建竞争优势（低成本、差异化）具有关键作用；
如上图。作者通过一棵大树进行比拟，认为表皮以外都是产品和业务，表皮以内是组织内在的核心竞争力。也就是说，支撑业务做大、做强的是核心竞争力，核心竞争力和业务之间往往存在相辅相成的关系。
早期，企业的产品较为单一。单一产品一旦占据了一定的市场，就会形成单一的能力，所以华为早期的核心能力是销售能力。可以看到，不论是过去还是现在，华为的销售人员都能够承担责任，有着非常强的客户连接能力。
在销售能力增强以后，华为在程控交换机之外，又尝试销售了其他产品，因而又衍生出了其他能力。比如，为了扩大市场，华为开始自主研发。虽然早年华为自产自研的产品品质较差，但是强悍的销售能力和强硬的客户关系使得华为的客户表现得极为包容，客户黏性也较大。这就是华为是通过自身的核心能力推衍出的新产品和新业务。
随着新产品的能力越来越强，华为又拥有了第二个核心能力——开发新产品的能力。它不仅能开发程控交换机，也能够逐渐开发出手机、电脑，甚至穿戴设备等。开发新产品的能力越变越强，通过能力的复用，企业还能产生出其他新的核心能力，如此一层一层延伸。所以，核心能力和业务之间所形成的逻辑关系，是产品和核心能力之间相互促进的过程。
当然，企业的核心竞争力一般不会超过五六项。华为最强的是销售能力和产品能力，除此之外，这家企业还拥有资本运作能力和培养人才的能力。有不少人认为，华为培养人才的能力比生产产品的能力强，但其实，它的每一项核心能力都不是凭空产生的，都是在做业务过程中，随着业务的复杂度一步一步升上来的，而且都很过硬。
我们回过头来追问，为什么所有企业都想做大做强？这是因为，企业做大做强了，所拥有的能力会越来越丰富，赢得商业成功的可能性会越来越大，规避风险的能力也会越来越强。
现在，很多企业都想寻找新的商业机会，想建立第二增长曲线。但我们建议，企业最好不要超越自身现有的业务和核心能力，去追求构建新的能力。在寻找新商机的过程中，一些看似合理的存在，实际上并没有沿用能力复用的逻辑。
2013年，海尔特种电器的一个事业部，连续4年营收4个亿左右。当时，海尔确实是技术领先型企业，他们的冰柜可以做到比一个会议室还要大，制冷可以达到零下200度。这样一个产品生产出来，客户是谁？其实是医院、实验室，可用来储藏疫苗以及生物制剂等。通常来讲，特种电器的需求量是比较低的，但海尔赶上了基因工程方兴未艾的时代。随着基因技术和基因工程的迅速兴起，血液制品、基因疫苗等产品的存储就成了一个炙手可热的业务，发展前景非常好。所以大家打比方说，基因的存储库就像是互联网数据中心，其发展的逻辑和脉络是一致的。
但是，生产特种设备所带来的问题就是，海尔的组织能力不支持，所以连续4年只创造了4个亿的收入。为什么？因为在海尔，特种设备只是上市公司旗下的一个事业部，在白色家电的生产环节，它只是一个很小的产品端，无法得到生产端和销售端的支持。也就是说，海尔的组织能力无法支持特种设备事业部的发展。
这个时候，我们咨询公司介入了。所以，自2013年始，海尔特种电器为谋发展，制定了定位生物医疗领域的业务发展规划，海尔特种电器事业部正式演变成为海尔生物；2014年从上市公司中独立出来；2015年高盛投资，当年估值蹿升到了几十个亿；2018年，67名核心管理团队成员及技术团队创客跟投对赌，同年成为“瞪羚”企业；2019年10月在科创板上市。从2017年至2022年，其营业收入从6.21亿元增长到了18.26亿元；归母净利润从2017年的0.60亿元增长到2019年的3.57亿元。自上市以来，海尔的市值增长超300%。
这里面，成功的商业逻辑是什么？在为实验室造冰柜的阶段，该事业部的核心能力只是“关键设备制造商”。因为设备制造得好，所以有客户提出，我们实验室还有100多种设备要采购，我们要对接100多家供应商。这样太麻烦了，能不能都交给你们公司统一生产？
大家都知道，海尔的工业设计能力很强。这种能力是怎么产生的？就像大家装修厨房一样，原来要自己买抽油烟机、灶，要订制橱柜，现在想交给一家公司做整体装修。这样，海尔就把客户实验室的所有设备集合起来，组装之后统一卖给客户。这里面只叠加了一个核心能力——从关键设备制造商叠加了工业设计能力，成了产品的集成商。随着事业的发展，又有一些客户提出，他们不想自建实验室，首先是缺少资金，其次缺少建设实验室的核心能力。于是海尔向我们咨询，问能不能协助他们融资，融资后，他们可不可以帮助客户把实验室建起来？这个想法非常好，因为原来是在已有实验室的基础上进设备，经常会发生不匹配的情况。如果一家企业能够把实验室及相关设备做一体化设计，很多问题就会被“消灭在萌芽阶段”。所以我告诉他们，这么做当然是可以，但前提是，海尔要有设计资质，否则不能拿到工程总包。
于是，海尔找来了一家经常合作的设计公司，由他们设计实验室，由海尔来设计设备。这样，海尔还需要了解实验室的设计图，紧接着还要考虑，如何把两家公司合并起来。最后，海尔做到了。与设计公司合并以后，海尔在关键设备的生产能力、工业设计能力之外，又拥有了第三个能力：实验室的设计能力。接下来，如果海尔资本还能够帮助客户做好项目融资，那么它就会真正进入解决方案供应商的行列，而且比其他解决方案的供应商要强得多——别人建实验室只能建房子，海尔不仅能建房子，而且还能做装修、造家具。
但是，问题又来了。实验室的建造和交付是一个“一锤子买卖”，企业就算到处建实验室，其收益也是有限的，所以海尔又计划了实验室运营的外包业务。海尔把远程的网络能力叠加上来，又成了一家运营外包的支持企业，根据设备耗材的使用情况，海尔在实验室的运营领域，又创造了一个很大的利润空间。
海尔就是这样一步一步走过来的。之所以顺利，是因为海尔集团本身就拥有这些能力，可以直接拿过来使用。如果不是海尔的平台，只是一家创业公司，其发展的速度就会很慢。
通过这个案例可以说明的一个核心的问题是，在缺乏工业设计能力的情况下，我们是否敢于承揽集成商的业务？在没有融资能力的时候，我们敢不敢承接解决方案提供商的业务？敢不敢于做能力的升级？
另一个例子就很能说明问题。某公司专门为国网企业提供变电箱垫片（一个完全绝缘的瓷质绝缘体）产品。这个业务的体量虽然很小，一年只有几个亿的销售额，但他们在细分领域做到了NO.1，而且国网公司的垫片有70~80%都是由他们供应的。
因为这家公司的客户都是国网的客户，而电力工程又是一个高利润的领域，因此，该公司希望他们能更深入地参与其中——客户有需求，既然我能为客户做绝缘垫片，那么能不能再为它做其他绝缘材料？能不能延伸到电力工程领域？参照海尔特种电器的发展，他们也想做这样的升级。
听起来，这个逻辑非常合理，但在实践当中地出现了很大的问题。
我们在为这家企业做战略纠偏的时候发现，他们的性质属于两个无相关性的业务的延伸。企业要想延伸到电力工程，首先要明白电力工程的核心能力是什么。电力工程的核心能力涉及工程管理、造价、客户关系，包括项目和成本管理等。所以，要想介入电力工程业务，以上能力都要强。但这家企业目前只有一个获客能力，没有其他能力。仅凭单一的获客能力就敢把手伸向电力工程项目，实在是胆大包天。其次，虽然客户相同，但是产品销售得好，不等于工程的获客能力强。在这种情况下，这家企业相当于是硬打硬冲进了一个全新的业务领域，不仅老业务得不到借力，而且要在并不拥有的能力上强行发展。
华为当年是怎样发展的？为什么华为能成功？第一，华为的销售能力超强，过于突出的优势可以覆盖它的弱点；第二，华为产品的研发能力能迅速跟进。这两点做不到，新的业务就会拖老业务的后腿，做砸几个工程，就会对企业的口碑造成影响，使原本卖得不错的产品失去客户的认可。客户会认为，连工程质量都管不好，何谈产品质量？
所以，我们在做新业务的时候，要充分考虑自身的业务能力是什么，在两种业务之间，有没有能力复用的空间？新、老业务的能力中有可复用之处，才可以在原有的基础上延伸出一个新的能力，以便顺利实现过渡。反之，如果没有能力复用的可能，就不要尝试开辟一个新领域。这是核心能力发展的基本逻辑。
以往，我们对现阶段战略的思考，通常只考虑业务的逻辑，比如在前端业务的基础上，试图向上游延伸，就像一家光伏企业准备掌控上游的材料和下游的工程一样。但是从另外一个维度看，我们必须要思考自身是否具备这样的能力。在不具备相应能力的情况下，企业要打造工程能力，就要进入工程管理领域，这是不是一件很危险的事情？
所以，企业在当前阶段讲战略，一定要从两个角度来思考：一是基于核心能力的战略思考，二是基于产业链的战略思考，或者说是基于行业定位的战略思考。组织在构建的过程当中，能否围绕着核心能力的打造和形成开展组织变革？事实上，打造企业自身的核心能力才是组织变革的目的之一。
讲到这里，今天课程的主要内容就介绍完了。在过程中，一些学员提出了诸如公司财务信息化建设不足，人资找不到最优价值，流程尚未接通等问题。其实我想说，企业的问题永远很多，但是解决问题不能是散点式的，头疼医头，脚疼医脚。解决问题必须是系统性的，否则，治好了头，颈椎又出了问题；治好了脚，血栓又来了。
大家还记得江西出版集团的案例吗？一般情况之下，我们建议先发展增量，再改善存量，改革的基本概念就是这样。改革如果不能够促进增量的产生，只能在存量当中做调整，无非是改变利益或权力关系罢了。这样一来，一无目标，二无意义，也不具有什么价值，甚至遇到的全是阻力。所以，在存量中调整的企业，本身就是存在问题的，而且失败的概率也非常大。
所以，最好的改革的方式是先保存存量。当然，我们也可以把它称之为适度的优化，然后再把增量的窗口打开。这时，所有的存量就找到了它存在的意义和价值。围绕着新的增量和新的增长方式所要求的特点来倒推变革，实现起来会容易得多。
同时我们发现，很多公司的变革都是从薪酬和绩效角度入手的，但其实我特别希望企业能先做好销售。把业绩先做起来，把前端的作战方式梳理清晰，让它们拉动后端，整体改革的推进才会顺畅。所以，我希望企业考虑的是，怎样在销售的流程上实现拉通，把增量先做起来。企业家们也不妨扪心自问，我们的增量到底在哪？有的公司尽管销售能力很强，但产品能力不行。还有一些公司，生产能力不行。表面上看，他们各有各的短板，但其共同的核心在于，要回答企业的增量到底在哪里的问题。
江西出版集团在抓增量方面成功显著。它有素材，有渠道，也客户，但是生产加工能力不行，因为拥有太多老国企的老职工，这些人的激情与能力都难以适应新时代的发展趋势。在这种情况下，怎么解决发展增量，拉动存量的问题？
在存量当中，企业尽管前有胡萝卜牵引（激励），后有大棒（考核）伺候，也未必能起到新的效果。所以要先做增量，做出样板，之后再推动旧制向新制的转移。在这个过程当中，慢慢的，不但企业的变革会获得成功，在新的组织形态之下，也能让大家尝到甜头，会得到一些收益。这样，双赢的模式被建立起来，旧的转换就顺理成章了。所以，这其实是变革过程中对节奏的掌控。
在组织优化的过程中，大家可能都能准确地找到问题，也能提出很多的改进方法，但是怎样系统化地安排它们的前后顺序？先做什么，后做什么？怎么做？其实是有一系列的手段和方法的。但不管怎样，一般情况下，变革的一个基本的动作就是发展增量，拉动存量；是先试点，后推广，即先做好样板，然后再进行全面推广的过程。
尤其需要注意的是，暴风骤雨式的变革一旦失败，影响就会很大，而且会成为我们二次变革的强大阻力。
还有一点是“进五退三”，即走五步，退三步的改革步伐。也就是说，当阻力太大的时候，我们或许可以放缓节奏，以进为主，进退自如，并在过程当中找到最合适的度。这些都是变组织变革过程中常见的手段和方法。
变革的方案是技术性的，但是变革推行的计划和节奏是艺术性的。企业完全可以好好地梳理一下，排出优先级，先做哪个，后做哪个，并形成一个有效的整体方案。通过这样的方式，相信一两年、三五年后，我们的系统性问题就可以得到有效解决。
今天的分享就到这里，希望能给大家一些相应的启发。明天上午，我们将继续我们的思考旅程。谢谢大家。
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