华润啤酒侯孝海对话高途集团陈向东:打造学习型组织

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一个好的CEO应该少做决策。

举杯商业新世界,共话创新大格局。新世界,是诠释变革时代的基本逻辑,是驶出竞争红海的新航道,不懂新世界,即使赢得一城一地,终将输掉全部未来。

这是我们举杯新世界系列的第九期,高途集团创始人、董事长兼CEO陈向东,华润啤酒董事会主席侯孝海共同探讨如何更好地激活组织。

本期特邀嘉宾为高途集团创始人、董事长兼CEO陈向东。陈向东曾任新东方执行总裁,2014年创办高途(前身为“跟谁学”),期间多次历经艰难时刻,2019年高途成功在美国纽交所上市,市值一度达到近400亿美元。2021年,高途开始艰难转型,2022年底,陈向东决定做电商直播,并亲自挂帅高途佳品。在经历一年多的探索后,2023年底,高途佳品意外出圈,吸引了大量粉丝关注。

对话的精彩观点如下:

1.榜样不是领导团队的最好方法,而是唯一方法。

2.伪学习最大的问题是什么?是没有学以致用。

3.学习要始终扎根于组织实践中。

4.企业最终的胜出,一定在于差异化。

5.越重要的转型、越艰难的时刻,越要走最大、最光明的路。战略变革要师出有名,任何小术、小道都可能留下后遗症。

6.一个好的CEO应该少做决策。

7.任何“天上掉馅饼”的事情,都不是企业一把手应该考虑的事。
以下为对话内容(有删减):
640?wx_fmt=png保持学习热情
CE:举杯商业新世界,共话创新大未来。今天我们请来的两位嘉宾:一位是我们的老朋友,华润啤酒董事会主席侯孝海先生;另外一位是高途教育科技集团创始人、董事长兼CEO陈向东。
我们先从一个轻松的话题开始。两位都是中年人,也都是成功的企业家,虽然人到中年,仍保持着旺盛的学习热情。老侯经常读书,不断学习新东西。Larry(陈向东英文名)也是这样,管理着一家美股上市公司,自己还经常在一线做直播,这在国内也不多见。
所以,我的第一个问题是,你们是如何保持旺盛的生命力和学习力的?你们的驱动力来自哪里?每天早上是什么力量叫你们起床的?
陈向东:如果你想保持年轻,想和年轻人同步对话,你的思维模式应该和年轻人一样,就要通过不断地学习才能做到。所以当下,一个企业家如果不想被淘汰:第一,应该要有如饥似渴的学习意识和学习意愿;第二,要把技术融入企业生产、企业文化的打造中;第三,任何时候都要保持孩童般的精气神,就是复归于婴儿,因为婴儿成长非常快,如果能达到那种状态是非常好的。
所以如果说我有什么特质的话,我认为我的学习能力是比较强的。每天早上醒来,我都感觉到:真好,又是新的一天,又可以学习新东西了。
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高途集团创始人、董事长兼CEO陈向东
刚刚与老侯在聊,我能看到他是如何观察世界,甚至希望改变这个世界,从而发自内心地改变自我的,这对我也有很大的启发。
CE:老侯是怎么保持这样的学习热情的?
侯孝海:高途本身是一家提供学习的企业,我相信在创始人身上,在企业发展中,学习都是扎根于心的。
从我的角度来讲,我认为学习首先是一种天性。人这种动物,本身就是学习型的。从小到大,我们要学着走路、吃饭,开始学习。
其次,学习来自于经历。我是从农村出来的,如果不学习就考不上大学,考上大学不学习就找不到工作,找到工作不学习就没法进步、没有前途。我的经历让我和学习深深地捆绑在一起。
再者,工作使命的驱动。工作要求你去竞争取胜,要求你不断地适应变化,在市场磨练中增长本领,这就要求你有极强的学习能力。
我认为,保持学习能力,与天性、经历、职业驱动都有关。
640?wx_fmt=png把学习变成一种文化
CE:刚刚谈到的是个人的热情问题,那么如何把个人的热情贯彻到组织当中?
陈向东:有一句话是,榜样不是领导团队的最好方法,而是唯一方法。当我们在谈领导力的时候,以身作则和榜样是非常重要的,其中有几个维度:
第一个维度,作为创始人、CEO,你要拼命学习,不断变得谦逊、谦卑。因为学习会让你发现有很多地方不懂,不懂的时候就要找标杆、找差距。老侯刚刚讲的一点,我认为特别好,在商业世界中,你必须要赢,要想赢就得找最强的对手、最强的标杆,在这过程中,你就会发现差距,差距就是要学习的内容。
第二个维度,把学习变成一种制度,通过制度形成一种文化。
我们的做法是,我经常与核心干部一起读书,定期给经理级别或总监级别的干部送一些书,也经常将一些好书发给全员。我们还会找一些人分享近期读的好书,让更多优秀的人成为榜样,带动周围的人。
到目前为止,我读过几千本书。不怕大家嘲笑,读了几千本书,但我一直没有找到那种很爽的感觉,有时候仍然觉得很吃力。这两年,突然发现有一束亮光照进来,读书读出了一种爽感,而且读得非常快。后来我想,可能就像打怪升级,从泥泞坎坷中走出来了。
老侯是在农村长大的孩子,我也是从农村走出来的孩子。对农村的孩子来说,真的是学习改变命运。其实,即使已经成为企业家,如果我们想再上升一个高度,仍然得学习。对于当下的我们而言,世界在改变,周围在改变,一切都在往前走,如果我们不学习,就会被甩下,我们不愿意被甩下。
另外,高途员工的平均年龄只有二十四五岁,是一群年轻人,如果他们在变,而我不改变,他们跑远了就会将我落下,我就没办法与他们待在一起,配不上他们。作为一个创始人,配不上优秀员工,组织要你何用?
尽管我是公司的创始人,但其实从某种意义上讲,我认为并不是高途需要我,而是我需要高途这个平台,它让我常怀敬畏之心,永远谦逊和谦卑,并提醒我这是最好的学习机会,它让我全力以赴往前奔跑,赶上我的那些小伙伴们。
CE:老侯,你怎样把学习的热情传达给你的伙伴?
侯孝海:学习热情,首先你要将它具象到一个使命上去,变成一个组织的指令。
我们这帮人在干什么?我们是不是要干成一番事业?如果我们不学习,事业能干成吗?当学习与使命、工作、业务高度相关的时候,你才会拥有真正的学习热情。
所以我们一直强调,学习也好,精神面貌也好,一定要扎根到企业的业务和战略中去,扎根于干事业的这群人中去。我们要通过目标驱动主动学习。我们有句话叫“从业务中来,到业务中去”,就是说学习要围绕业务展开,这样才有着力点,有获得感。
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其次,要想把学习热情、能力传导到组织中,一把手是最重要的标杆。我相信所有企业一把手的所作所为、风格特征,都代表着一个组织的方向和榜样。因为一把手是整个组织的最高层,整个组织都是在一把手的带领下往前走的,一把手是学习型、热情充沛、激情万丈的人,这个组织势必也会这样。组织形成了推崇学习的文化和氛围,那么不学习、不进步的人也很难在组织中生存。
640?wx_fmt=png避免“伪学习”
CE:在组织学习的问题中,我们有时候必须要面临一个现实情况,就是出现“伪学习”的情况。如何避免成为“伪学习”型组织?
陈向东:我认为核心是解决问题。一家公司最终的目标是要满足客户需求,你的组织目前可提供的产品和服务背后的组织能力,与满足不断变化的客户需求,所需的组织能力之间有什么样的差距?要根据这些差距决定所读的书。
不同岗位和级别的干部,应该读的书是不一样的。在企业的不同阶段,所读的书也不一样。在不同的企业周期中,读书方式和检验方式也不同。比如,我们在创业初期的时候,读书方式是把大家聚集起来,一起读、一起讨论。今天高途成立已近10年,我们会更加倡导大家轻松地读书。至于他们读不读,坦率地说,那是他们的事了。但特别重要的书,我们还是一起去读。
“伪读书”会不会发生?我觉得会发生。但对于像高途这样几万人的组织,制度事实上是很难真正检查有没有读书的,唯一的方法是通过文化来解决。
如果你的组织是一个学习型组织,组织内的每个人都争相读书、互相分享,自然而然会“内卷”起来,带动大家学习。不爱读书的人在这样的组织中是没有生存之地的,是会惭愧的。
我们今年提出的一个目标,是把高途打造成为一家最具幸福度的公司。幸福的感受,要么来源于外在的东西,但更多的应来自于内在,那么发自内心的读书学习就非常重要。读书,是一段旅程,不同阶段、不同维度、不同周期会有不同的美妙的学习方式。你刚刚说到读书的时候,我的脑海中就涌现出了自己过去那么多年的读书场景,很令人陶醉。
侯孝海:我的实践是这样的。
首先,想让一个组织持续学习,而不变成伪学习,一定要跟实践相结合,理论联系实践。
学习有很多种,有启发式的,可以沉淀思想,这是更高层或更高屋建瓴的学习,对战略制定有很大作用;还有知识型、技能型的,通过学习,掌握了一种技能和本领,有助于更好地完成工作;此外,在业务实践中学习,并总结理论知识,然后与大家分享,共创学习氛围,这样能直接解决业务中碰到的问题。
这三个层次的学习:一个是为战略服务;一个是为业务服务;一个是为解决重大难题服务。如果你的学习,扎根于这些土地上,就能够结出丰硕的果实。
“伪学习”最大的问题是什么?没有学以致用。学而不用的学习,学再多也是假学习。当然,这指的是组织学习。个人学习则不同,还有为了满足内心精神需求的作用,比如看历史、哲学方面的书,可以充盈内心。组织学习更多的是用来解决问题。
所以,我们公司内部看书,会把重要段落摘抄出来,做点评和分析。我们所有的学习都要落到我们目前所面对的消费、产品、品牌、智能制造、数字化等工作中去,这样才能“到业务中去”。或者读一些战略、历史类的书籍,虽然不直接与业务产生直接关联,但能让我们看得更远,对产业的未来趋势判断得更准确。
不扎根于业务实践的学习,就是“耍流氓”,因为对组织、工作没有意义,理论联系实际非常重要。
陈向东:对,这一点说得非常好。彼得·圣吉有一本书非常不错,叫《第五项修炼:学习型组织的艺术与实践》。如果你找到了一个目标标杆,看到了自己与它之间的差距,你第一步希望做的是自我超越;第二步是改变心智模式;第三步就是,组织要共启愿景,如大家怎么做、仗怎么打、价值观怎么刷新等;第四步是团队学习,结合战略、目标、具体策略来学习,最后锻炼出来的能力叫做系统思考的能力。
640?wx_fmt=png放下面子
CE:虽然两位都致力于打造学习型组织,对于如何打造这种组织也颇有心得,但不可避免地会面临一个问题:当你要做一个新业务的时候,原有组织中的一些骨干,再怎么学习也很难去做新业务。
比如,Larry要做直播,教育和直播虽然在逻辑上有很多共通性,但毕竟是两种业态,当你要做一个新业务,你的团队应该如何搭建?
老侯也会面临这种情况,华润啤酒一直做啤酒,现在要开始做白酒。在涉足新业务的时候,团队中老人、信任如何平衡?团队如何跟上业务变化?
陈向东:我在这方面的教训有很多,一度因为学习和认知不够,有小两年的时间经常性失眠,那时人生到了痛苦、崩溃的边缘。
我17岁开始教书,来到北京后,开始做线下培训,也管理过几万人,做得还不错。到2014年,随着5G、音视频技术的发展,线上教育开始兴起,我就创业做线上教育。但是当时没有将整个商业链条、逻辑研究清楚,刚创业的时候很艰难,账上都快没钱了,那时候我们非常痛苦。后来我们在痛苦中不断研究客户,回归商业本质,才慢慢走出来。
做在线教育需要技术人才,所以找了一堆技术高手,但是后来才发现,找来了技术高手,也只是补足了整个系统中的其中一环,还有很多环节没有补起来。以至于有两年,我度日如年。2022年底,我决定做高途佳品,当时我做了三个重要决策:
第一,高途佳品做电商业务,它对于高途而言是一个新业务,大概率是失败的,如果让其他人来做这件事,失败率可能会更高。所以我决定亲自做这件事。
第二,找一些和我不一样的人。当时我对高途佳品的定义是以内容、文化、技术驱动的电商平台,因为高途是做名师的,有内容、有名师、有IP,我们应该从我们的优势开始。同时,以优质的产品为核心,它还是以人才的创造和激发为依归的一家实业公司。
把这些确定下来后,我开始找人和学习,找人花费了我很多时间。大年三十,我都在打电话请教高手。粗略计算,我自己打电话求教的电商行业的人士大概有600人。有时候,我从早上开始打电话,一直到晚上,在电话里求教,跟他们说“求求你教教我,我真的不会”。他们觉得很不可思议,但对于我的困惑和问题,他们都很愿意解答。我拍短视频,也有很多人告诉我,这个地方不对、那个地方不对,那时候我感到非常美妙。我50多岁了,还是一家上市公司的CEO,身边批评我的人越来越少,但做了电商之后,批评一下都涌来了,它们真挚、诚恳,说实话我内心每天都充满了兴奋感,因为到了这个年纪,还有人批评你、给你指导,让我飞快成长。
第三,我在公司里说,公司内汇报业绩时,高途佳品不必汇报,如果将来真的亏损,我个人掏腰包来弥补。不能因为我这个创始人想做一件事,损害了公司利益和股东利益。做了这个保证后,我就全力以赴去做,后来也算“出圈”了,达到了一个高度。
高途佳品逻辑跑通后,我就找了一个总裁,我重新回归创始人的角色。
CE:作为一家美股上市公司的创始人,你是怎么做到放下面子的?不止是做高途佳品、做直播,其实你从离开新东方创业的第一天开始,你就把面子、身上的荣誉都扔掉了,是怎样做到的?
陈向东:我在很多年里是非常“贪嗔痴”的,一度也很看重名誉。我记得2003年,我做新东方集团副总裁的时候,买了一辆奥迪车,过年回家的时候想显摆一下,就开着奥迪回到了县城。
我岳父看着我开着奥迪车回去很高兴,但是跟我说,你开这么好的车回来,就停在家里,别往外开。我觉得他有点迂腐,没听,出去见人的时候就开着奥迪出去了。回来后,我岳父有些不开心。我还跟妻子说,你爸的思想有点老化。但后来,我自己都感觉不对了,似乎把本我的东西都丢了,而且就像老话说的,死要面子活受罪。
我一直奋斗,突然某一天在想,我要的东西,老天爷都给我了,那之后我还要什么?我43岁决定创业的时候,我也想过,我管过几万人,当过“二把手”,年薪曾经很高,一旦创业就什么都没有了,别人可能会看不起我、离开我、不联系我,但最后想想还是认为,过去所有的都过去了,我什么都不是了。
那时候,我问别人:我们要创立一家伟大的公司,怎么创建?我们公司技术部门的小伙伴说,你要像技术人员一样,穿T恤、大短裤、拖鞋,这是融入互联网人才最好的办法。我说好,然后真的穿着十字拖、大短裤去公司了。
我从中找到了一种美妙感,因为我发现,我能听到最真实的语言,这是在过去很多年里不会有的。我创办高途佳品,做经理的时候,前100多号员工都是我亲自面试的,包括一线员工。这是让我真正接触一线员工、疯狂成长的难得的机会。
曾经我想要的东西都拥有了,今天很多东西对我而言就没那么重要了。也可能是我已经到了一个人生阶段,我是1971年出生的,已经到了“五十而知天命”的年龄。
CE:所以,当我们说要打造一个学习型组织的时候,组织的领导者必须要放下过去,如果连自己都没放下我执,你希望组织保持这种状态是不可能的。老侯,如果把企业领导者这层身份抛去,你是如何放下面子,真正触碰到自己的内心的?
侯孝海:我认为这主要来源于你要什么。你要的是不是把事业做得更好,把团队带得更好,让自己始终保持青春的活力,获得学习的满足感、生活的愉悦感、家庭的幸福感。你要什么,决定你要不要面子。
放下自己,是自己的需求变了。年轻的时候,我们或许会希望别人尊重我们,会因为领导的赏识、表扬一晚上睡不着觉,会因为某次选拔而紧张,但随着年轻、阅历的增长,你会找到自己想要的东西。
“五十而知天命”,你会感觉到,你知道要什么,知道做什么了。放下自己,其实蛮简单的,你经历了就会放下,你收获了就会放下,你满足了就会放下。
640?wx_fmt=png&from=appmsg新业务的打法
CE:放下自己的话题,实际上是从进入新业务的过程中,如何打造团队能力的问题里延伸出来的。回到这个话题,进入新业务,比如华润啤酒涉足白酒,你的团队运营会发生什么变化?
侯孝海:从啤酒到白酒,这是一个较大的改变,虽然都是酒,但不一样。
第一,我们首先要向行业优秀者、成功者学习,你要知道谁在这方面做得好,要去学习。当然,学习不是照搬、复制,而是要知道它为什么好,它们做对了什么,为什么能做对。我们要了解新业务、新模式的规律特点和基本法则,让我们作为新进入者不犯原则性错误和常识性错误,不犯别人已经犯过的错误,同时通过学习保证我们现在做的事儿是正确的,是在正常轨道上的。
所以我们做白酒,提出了向名酒学习,向大师学习,向兄弟企业学习。因为学习可以使你更快成长、更快进步,少犯错误、少走弯路。
第二,一定要搭建一个非常开放、有活力,愿意改变自己、提升自己能力的组织和团队。我们需要选一些人,通过一段时间的淘汰调整,慢慢形成一个新业务的组织和团队。这个团队要热爱新业务和产业,愿意学习和改变,愿意让自己在新产业中提升自己、成就自己。
第三,我们也一直提倡,学习做一个新业务,要形成自己的特点、打法,有自己的个性。因为即使同样做白酒,也各有不同。我们所做的白酒相对区域化,尚未发展起来,在过去的发展中存在一些问题,我们团队要解决问题,必须有自己的风格特质,有自己特色的一套理论和实践体系。
我们不能照搬照抄,要在学习和实践中不断调整、优化、完善,形成自己的成熟模式。学习始终扎根在组织实践中,我们的新业务会更加安全、稳定,成功的概率更高一些。
陈向东:听老侯说的,我受到一些启发。在互联网产品的打造上,我们提出了“五大经营心法”:找准标杆、学习标杆、死盯标杆、敬畏标杆、成为标杆。等到成为标杆,就一定要有自己的内容、特色,有差异化的东西。最终的胜出,一定在于差异化。
640?wx_fmt=png&from=appmsg警惕“成功者陷阱”

CE:刚刚两位都谈到了标杆的重要性,既要有标杆,也要有方法论。谈到公司的危险时刻,通常真正的危险并不是出现在业务不好的时候,而是业务看起来一片繁荣的时候,因为繁荣会掩盖组织中的很多问题。你们经历过这样的时刻吗?
侯孝海:华润啤酒发展30年以来,这样的时刻是经历过的,特别是当我们成为全国第一的时候。大概在2012年前后,有五六年时间,我们业务仍保持全国第一,虽然还在增长,但增速显然已经慢下来了。那个时候,全公司还沉浸在全国销量第一、全球单品牌销量第一的成绩中,但隐患事实上已经出现了。
增速已经开始下滑,盈利水平、产品结构并没有得到提升,在大城市的市场份额也没有得到很好地改善。一系列的迹象表明,公司的发展已经出现一些问题,只是在惯性的驱动下还保持增长而已。
为什么公司已经开始出现危机的时候,我们的组织、企业管理者、团队却没有察觉到?这其中就存在很大问题。如果一个组织和企业,没有学习能力,没有树立更高的目标,缺乏反思精神和危机意识,就很容易陷入对过去成绩的依赖和自信,我称之为“老大陷阱”或者“成功者陷阱”。
这时,它会被过去的成绩遮住双眼,看不到问题所在,更不愿意去改变、调整。我认为这就是企业相对危险的时刻。
陈向东:做一个好的企业家,要保持适度的焦虑感和危机感。我特别赞同老侯讲的“成功陷阱”或“老大陷阱”。
高途的To C收入从2017年的2000万元,迅速增长至2019年的33亿元。与此同时,负面危机也随之而来。当市场发生变化,短视频和直播刚出来的时候,我们没有抓住机会,再到后来竞争对手大量进入,疯狂拼投放,我们就遭遇了最大的危机。
所以,后来我总在内部讲三句话:第一,你所做的任何一件事,总会有人比你做得好,会超出你150%~200%;第二,今天你所赖以成功的核心要素,很有可能在两三年后就不再是成功要素;第三,5年后,公司营收中应该有25%来自于当下你还没看到的业务,或者是还没出现的业务。倒逼组织和团队创新,保持危机感,是非常重要的。
而我决定亲自做高途佳品,并不是因为创新,而是因为它大概率要失败。当你亲自做一件所有人都认为不太可能成功的事时,就是要告诉大家,我们要创新,同时还要包容失败。
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变革要走“大路”
CE:当你决定要涉足新业务,或公司要进行重大转型的时候,内部总会出现不同的声音,在这种情况下,怎样统一认知?
侯孝海:华润啤酒这几年做了很多大的战略调整,包括关厂减人、与喜力合作、进军白酒等。这7年,我们干了很多艰难,但我们认为正确的事。
一家企业能穿越多次产业周期是不容易的。为什么百年企业少?很多企业在发展20年、30年后,就被产业新周期淘汰了。世界在变化,产业也在不断发展变化,如果我们不能穿越产业周期,企业还有什么未来?
所以,从华润啤酒变革的角度来讲,我们首先要把公司放到产业发展的大势中去思考——公司的发展是否符合产业发展大势?把这一点看明白了,我们就很容易说服管理团队进行变革。
当我们观察啤酒产业发展周期时会发现,整个产业已经从规模发展转向质量发展,从产能的分散配置转向大工厂、集约化配置。也就是说,我们已经落后于时代的发展。让团队形成共识,最重要的是,让他们看到企业外的改变,以及企业在大环境下该走的方向。
共识,来自于共同的认知,不是来自于说服和命令。我们自己要有一套机制,比如我们每年都会讨论产业发展方向、策略、形势,每年三四月份还会召开形势分析会,将所有高层管理团队聚集在一起,分析行业形势对我们的影响、战略是否需要调整等。
有效的机制和主要核心管理团队的敬畏之心,我认为都是非常重要的。
CE:您说的方法叫讲大道理。很多时候,“大道理”会被认为是一个负面词汇,但从变革的角度来看,把大道理讲明白是一个前提条件吗?
侯孝海:越重要的转型、越艰难的时刻,越要走最大、最光明的路。因为任何其他小道或捷径都容易产生重大问题,可能会使得组织不认同、系统不支持,而大道会获得更多人的拥护。
换言之,穿越黑暗的时候,必须要走非常确定的正确的道路,其他路可能会迷失方向。就像古代打仗要师出有名,战略变革同样要师出有名,任何小术、小道都可能会留下后遗症。
陈向东:前段时间公司内部开会时,我还在强调一句话:战略要想赢,往往赢在转折点,核心是要找到转折点、变化点。
人和人之间的差距,往往是通过一些危机和关键事件拉开的,企业也是一样。如果企业能在变化之前预知到变化,借鉴别人的成功经验,不犯别人已经犯过的错,就可以把握住转折点、变化点。
此外,我想说三点经验:
第一,做出一个真正的好决策是需要时间的。有人说我是一个杀伐决断的人,当年我们决定做在线直播双师大班课的时候,所有核心团队都不同意,我直接下命令。但他们知道我的风格,我在做关键决策的时候非常慢。我每天都在学习,获得信息,刷新认知,为重要决策做准备。
事实上,一个好的CEO应该是少做决策,像贝尔集团CEO做了20年,只做了4个关键决策。高途成立已经10年了,其实我们所做的关键决策并不多,但那些重大决策做对了,后面的路就完全不一样了。我曾经花15个月的时间做出了一个决策,后来发现,这个决策非常正确。
第二,真正达成共识、取得信任,也是需要时间的。
过去10年,我们走得跌跌撞撞,中间差点两次死掉,确实走得很艰难。但我逐渐发现,核心团队慢慢地相互认识,相知10年、20年,慢慢地产生相互的信任,最后共识也会慢慢达成。
第三,什么叫战略?战略的核心不在于“战”,而在于“略”。大家都想打赢胜仗,但关键是怎样整合,聚焦、做减法,不断形成清晰的道路。我认为,那也是一个美妙瞬间而导致的一种美妙的永恒。
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美妙感
CE:今天听到一个词叫“美妙”。美妙是追求的一种状态,可能是一种心理的状态、一种心灵的状态。
陈向东:有两年我过得很挣扎,经常性的半夜不敢睡觉,拉着公司核心干部出去吃饭,喝酒直到12点多,再回去睡觉,从凌晨2点睡到4点就醒了,漫漫长夜开始发呆,天就一直不亮。
后来很幸运,公司发展起来了。在2018年的某一天晚上,睡觉的时候,我突然莫名其妙地跟自己说了一句“真好”。第二天早上醒来,拉开窗帘、看着阳光,也感到真好。从那时候起,我开始自我对话,也不知道是怎么形成的,每天发自内心地想跟自己说“真好”。
后来想想,“真好”有很多含义。我是从农村走出来的,小时候吃不饱肚子,今天想吃面条就能吃面条,想吃饺子就能吃饺子;小时候外面下大雨,家里下小雨,一下雨就拿个盆子接雨,现在住的房子遮风避雨,可以让我睡得很安稳。是不是真好?当老天爷给你的东西远远大于你想要的东西的时候,你会感恩,会每天都处于一种很兴奋的状态。
CE:老侯,你有这样美妙的时候吗?
侯孝海:我认为,美妙感是对目前状态的满意和珍惜,其实我对自己的生活和工作都非常满意。我是一个对自我特别认可的人,这不是自信,也不是自傲。我认为我的生活和身体都很好,我享受生活、享受事业。
就像Larry所说的,每天早上看到第一缕阳光的时候会情不自禁地说“真好”,“真好”是发自内心的满足感。一个人如果能拥有这种感觉,会非常美妙。一位企业家再著名,他的企业做得再大,财富再多,如果他自己不快乐,他也不是一个成功的人。
我们工作、创业、转型,不断取得业绩增长,实际上带给我们的是——让我们感觉真好,对得起自己、对得起人生。
CE:两位刚刚说的所谓的美妙感,其实是一种把握当下的状态。对于做企业的人来说,复盘过去不难,展望未来不难,这都是你的工作日常,但往往最难的是立足当下,找到那种美妙的感觉。
陈向东:做企业确实很难。以前我不知疲倦,早起晚睡,从不午休,每天跟像打了鸡血一样。做高途佳品,经常是夜里两三点看直播,有时候就睡三四个小时。后来把高途佳品交给总裁后,我突然觉得困了。后来我又想,大概是老天让我打个盹,让我享受打盹的美妙。
有人跟我说,现在我们直播间人数变少了,我开玩笑说,我很长时间都没进过直播间了,我怕影响我情绪。实际上是因为,我认为那已经不是我的事儿了,是高途佳品总裁的事儿。
人的生命有限,我们只有这点时间,应该做我们该做的事儿。当你发现你能做的事儿不多的时候,控制欲望做你自己该做的事儿,自我松弛感就自然而言出现了。
现在我有时还会说,我曾经一度“要死要活”地想进步、怕落下,今天我仍然在努力、进步,因为不进步、不学习就会被时代甩下,但我不会再害怕。
CE:我们每个人都要调和一个矛盾——既要保持充满激情的学习状态,同时要体会当下的美好,我们要在紧张与松弛两种状态中找到平衡。
侯孝海:我觉得人首先要对自己好,世界上最值得珍惜的是自己,我们要容忍自己的不足。我也有有压力或者失败的时候,但我看得特别轻,看得轻不是因为失败、压力小,是因为我认为应该对自己好一点,不应该让它影响我的生活、我的情绪。
我们活在世上就这么多年,非要跟自己较劲儿,对自己要求那么苛刻干嘛呢?我觉得要把奋斗目标和自我心情调节好,奋斗目标是让自己快乐,让自己实现自己的价值。如果为之奋斗的目标让我们痛苦,我们为什么要追求这个目标?我们是不是找错了方向?人最大的痛苦是对自己不宽容,所以我经常讲,放自己一马,让自己过得更简单、更快乐。
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如何看待“泼天富贵”?
CE:前段时间,网友都说高途佳品接住了“泼天富贵”,但其实你自己也不知道机会在什么时候会降临。华润啤酒在发展过程中是不是也有很多次这样的经历?比如,抓住了别人没抓住的行业机会。两位如何看待这种机会?
陈向东:短视频和直播竟然会成为推动渠道变革的巨大力量。如果高途没有做短视频直播,可能慢慢地会出现重大危机。我们必须去想,谁做这件事,创始人不做这个重大的改革,公司可能命都没了。短视频直播这么重要,我哭着爬着,满身泥泞也必须往前走,去拥抱这个变化。
很多人不理解,为什么到了这个年龄了我还这么折腾。其实没有别人想象的那么复杂,这就是我的使命,是我作为创始人的责任。2022年底,我们开始做高途佳品,中间一年多时间里,非常艰难,直播间只有几个人的时候大家一度怀疑这件事,我只能“打鸡血”,鼓舞大家。后来有一天,“泼天富贵”不就来了吗?
很多人都会说,成功是因为运气。但坦率地说,运气就在那,为什么不是你的运气呢?所以,我们必须做好充分的准备,等待运气的到来。
侯孝海:从企业角度来讲,它的战略、发展模式、管理经营,我认为跟机会没有关系。任何“天上掉馅饼”的事情,都不是企业一把手应该考虑的事。做企业,一定要做确定的事情,要在确定的轨道上做战略、组织、文化上的布局和安排。机会来了,企业可能走得更快一些;机会不来,你也要确保企业成功。机会只能推动企业发展,而不能让它改变企业。
所以,我认为,做企业要看趋势、挑战、风险,不要看“机会”这种忽然降临的事儿。抓“机会”是一个很危险的举动,防风险、警惕灰犀牛反而是一家企业必须要做的,因为风险会扭转发展趋势,甚至让企业“翻车”。
CE:感谢两位,两位刚刚说的都非常精彩。实际上,我们这是一场关于内心的对话,更清晰地认知自己,才能够更清晰地认知组织、认知团队。
最后一个问题,当你面试高管的时候,你一定会问的一个问题是什么?
陈向东:我会问,“对于一个人,你最看重的品质是什么?请说一个关键事件。”
侯孝海:我问的最多的是,“你为什么想来我们公司?你想在公司获得什么?”

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