美的7+3机制下的责权利能匹配之道

2024年7月17日上午8:40 • 标杆洞察 • 阅读 74

在这个穿越周期的快节奏时代，企业如同航行在商海中的巨轮，每一位员工都是推动这艘巨轮破浪前行的重要水手。然而，不难发现，许多公司的员工似乎缺少了那份应有的活力与激情，仿佛被无形的枷锁束缚，难以释放潜能。如何解锁这份活力，让企业焕发新生？美的的“7+3机制”能为给出最好的答案。

美的7+3机制核心在于责权利能的完美匹配，激发了员工的潜能、善意和创造力。今天我们简要分享这一话题，如需详细了解7+3机制，请参考值得所有企业拥有：美的7+3机制。

责：明确责任，激发使命感

“责任感是驱动我们前行的内在动力。”——爱默生

在美的，每一位员工都清晰地知道自己的职责所在，边界非常清晰，这种明确的责任划分，让员工感受到自己是企业不可或缺的一部分，从而激发出强烈的使命感和归属感。比如，美的推行事业部经营模式，每个事业部价值链一体化，有明确而有清晰的目标和责任，组织上下能打通，左右能拉开，价值链前后端能拉通，共同为事业部经营目标达成目标而努力，这种经营重心下移，每个事业部都是经营重心，把一个老板变成多个老板，责任到组织，指标到人的机制，有效避免了“大锅饭”现象，让每个人都成为价值创造的主体。

权：赋予权力，鼓励自主决策

“给人以权力，他会找到方法。”——本杰明·富兰克林

美的分权经营，在中国闻名遐迩，经营过程中，绝大多数权力下放给各级组织、各级干部，这意味着员工在决策过程中拥有更大的自主权。比如，某产品线团队根据市场反馈迅速调整产品策略，无需层层上报，大大提升了响应速度和市场竞争力。权力的下放，让员工从被动执行者转变为积极创造者，工作热情自然高涨。

利：利益共享，激发内在动力

“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”

美的通过开放的激励机制，将企业收益，经营利润分享给员工，实现了员工与企业利益的深度同频共振，让中高管有多创造价值多分的“老板”机制。这种直接关联个人贡献与回报的方式，让员工看到了努力与收获之间的直接联系，极大地激发了他们的积极性和创造力。例如，某研发团队因成功开发一晚一度电，获得市场成功后，该团队获得的奖励前前后后超过2000万，这种正向、开放的激励让团队成员充满斗志和能量，形成了良性循环。值得一提的是，激励的关键点是保证薪酬竞争力的前提下，拉开级差、绩差、价值差，并实施负激励（淘汰）。

能：赋能培养，支撑持续高质量发展

“授人以鱼不如授人以渔。”——中国古代谚语

美的深知，打造高能量、高能力、高势能的员工是企业持续发展的关键。因此，公司投入大量资源以721法构建员工成长的“黄埔军校”，确保每位员工都能获得“三高”的机会。通过机制牵引、内部培训、外部交流、一线实践、导师带教等多种方式，不断提升员工的专业技能、专业素养及领导力，使员工在面对挑战时更加自信，更拥有能量，也为企业的长远发展奠定了坚实人才密度与厚度基础。据不完全统计，美的经理级以上的员工自我培养率达到96%。

筑巢引凤，引来金凤凰，是美的7+3机最好的解释，而这里巢就是责权利匹配，这里的凤，就是高能量的人才纷至沓来，就能在组织中自动涌现。如果组织建立的是一个责权利不匹配的老鼠洞，洞里都是老鼠，鼠目寸光，哪来的人才，哪来的活力和创造力？

美的集团的创始人何享健曾说：“企业的成功，最终还是要回归到人的成功。”这句话深刻体现了美的以人为本的管理理念，他进一步指出：“美的的成功，关键是机制的成功”。而现任董事长方洪波则强调：“我们要打造的是一个平台，让每个人都能在这个平台上发光发热。”这正是美的7+3机制的精髓所在，通过责权利能的全面匹配，让每一位员工都能成为企业活力的源泉。

总之，员工活力的缺失往往源自责权利能的不匹配。美的集团的实践证明，只有当员工明确自己的责任，拥有足够的权力，能够享受到努力的开放性成果，并持续获得成长时，员工的活力才能真正被激发。