“颠覆，既包括颠覆别人，也包括颠覆自己，其实最重要的是持续颠覆自己。”这是本文的一句话。我们看惯了互联网企业把一个个行业、企业颠覆，但本文作者认为，这些一直在“颠覆”别人的人自己可能也处在危局之中。他们不懈努力，把自己做大做强，却在“颠覆”别人的同时，自己越来越“传统”，成了可能被“颠覆”的对象。无论是帝国还是生态体系，在本文作者眼里，都没有脱离“传统”的历程。但是，我们以为，互联网从业者也正在改变自己，“革命”之处，或许确如作者所说，不断地颠覆，互联网与传统企业对立层面更多；而今天，不能说毫无对立，但与传统企业合作，助力传统行业，成了互联网企业的新态度。除此之外，原本想统一天下的互联网巨头们也正意识到自己更擅长的领域才更珍贵。做好自己，也许是互联网企业当下正在努力的事。
这有点像法国大革命时期和中国的20世纪初，很多人打着革命的旗号，革了别人的命，最后又被别人革命了。
不是说现在是一个颠覆与迭代的时代吗？果真如此，每个颠覆者在新颠覆者面前，很快就传统了，除非自己能够持续颠覆自己。
现在的颠覆者就面临下列困境：到底是持续颠覆自己，还是巩固颠覆的成果。这就是创新与传统的分界。
质疑之处，往往是颠覆的起点
现代创新，见效最快的是技术和手段的创新，因为技术和手段能够给消费者带来即时利益，从而形成市场。
比如谷歌的搜索技术、苹果的智能手机，这是技术方面的创新，迅速形成了市场，给消费者带来巨大的利益。
淘宝和小米，在产品形态上，他们最初都是模仿者，但他们在方法手段上创新了。
淘宝最初模仿e-bay，但实行免费，给消费者带来了利益，也快速开拓了市场；小米避开传统渠道，实行低价策略，山寨的价格买了个品牌手机，又赶上了社会化营销的“台风口”，想不上天都难。
很多传统人对此不屑，但不能否认他们确实在做创新。很多时候，创新就在那些拥有资源者不屑的眼光中起来的。如果不是这些人的不屑，以他们拥有的资源，哪里能轮到那些创新者呢？正是强者的不屑，让弱者有了机会。世界的轮回，往往是这样开始的。
对阿里和小米，现在还有强大的质疑声，这有点诡异。质疑往往是因为不服，这成了抱守传统的最后颜面。
说实话，我曾经也是众多质疑者之一。不过，我现在的心态是少质疑，多学习。质疑，可能说明我们没看懂。没看懂，可以在私密场合讨论，少在公众场合议论。公众场合的讨论，质疑很容易被理解成反对。
每次颠覆，都是一次更加开放
在讨论小米和阿里之前，先看看其他几个标杆企业在忙啥。
以苹果的能力和影响力，它几乎能进入所有它想进入的IT领域，但苹果没有这样做。它一直在做一件事：不断颠覆自己，永远让别人成为跟随者。即使进入了新领域，如果没有颠覆性的产品，也不会为了赶时间，仓促推出一个新品。
以谷歌的资源，它可以围绕搜索引擎构筑一个“生态链”，把所有对手屏蔽在外，但谷歌在“X实验室”竟然在做一些匪夷所思所思的创新，其难度甚至超出了神话的想象。谷歌的“X实验室”将是很多行业的灾难，因为它不是创新一项技术，一个产品，而是颠覆一个行业。这是一个全新的颠覆。
相反，微软在干什么？
比尔·盖茨很有危机感，甚至在IT的所有技术方向上都有押宝，也收购了很多创新企业，但不能否认的事实是：微软近期被边缘化了。
对待竞争对手，微软曾经最厉害的一招不灵了。从网景开始，微软用“捆绑”（即免费）这一招打压了多少对手，而现在的创新可能恰恰就是从免费开始的。
从上述案例中，我们总结出现代创新企业有两个典型标志：颠覆和开放。
颠覆，既包括颠覆别人，也包括颠覆自己，其实最重要的是持续颠覆自己。
开放，就是不要设想通过构筑壁垒来阻止别人来颠覆自己，当你把注意力放在构筑壁垒时，你的方向已经错了。
在颠覆上投放资源，还是在阻止被别人颠覆上投放资源，从而确保自己的颠覆有更长的收获期，或者不用颠覆也能持续收益。衡量这个问题的标志就是开放。
冲到了风口顶端的小米在忙啥？
如果雷军说小米的产品有多好，有多少创新，甚至讲极致，这是自夸。好在做营销的，都曾经自夸过。没这份自信，现在还真不敢做企业。看看所谓的互联网思维的企业，都有很强的表演欲。
在马云已经成功做大了阿里系后，小米还赶上了机会，站在了“台风口”，雷军确实不容易。想砍掉流通商的企业太多了，从20世纪的美国开始，“批发商无用论”的声音一直没有停过，但都没有做到。
小米何以能够砍掉流通环节呢？
这就是“台风口”出现了，这个“台风口”就是互联网营销。不是说互联网营销是“去中心化”的吗？既然是去中心化的，那么说意味着从此没有一呼百应的媒体了。然而，现在的小米恰恰是一呼百应，根本就没有去中心化，雷军现在就是中心，甚至中心化到了这样的地步：雷军说一句不痛不痒的话，马上就能见诸主流媒体。
雷军的庆幸在于：一不小心引爆了互联网。从社区内传播，引爆到互联网之外的传播。雷军干的是乔布斯早就干过的事。
但雷军干的事，又是小概率事件，有了雷军，就很难有雷军第二。每年都有几个人成为风云人物，但不知道会是谁。既要看能力，也要看运气。
说这些，丝毫没有贬低小米的意思，只是想说明到底雷军站在什么样的“台风口”，以至于“猪上天了”。
上面这些，小米总体来说还是创新的，这个创新是从否定别人开始的。
小有所成之后，小米最近在干什么呢？从手机开始，小米最初是做手环、路由器、小米盒子、耳机、移动电源、随身Wi-Fi、钥匙扣这类小玩意儿，大致有几十项，主要为粉丝服务的，这很正常。
但问题是小米最近推出了很多新品类，包括空气净化器、小米电视，甚至还有传说中的小米汽车，每推出一个新品类，都是一个新话题。
恰恰从此开始，小米开始传统了。
小米在重走凡客的老路
让我们回顾一下凡客诚品的经历吧，因为雷军给凡客开过处方。
凡客最初也是只推一个品类，即衬衫，因为衬衫简单，便于初期那些不熟悉网上购物的人选择。因为衬衫的成功，凡客后来几乎什么都做，甚至卖起了拖把。雷军最后给凡客开的处方是聚焦，做单品，做爆款。
凡客最初是颠覆者，后来传统了。雷军想把凡客拉回最初的颠覆状态。凡客创始人陈年，现在逢人就讲产品，但估计听的人不多了，因为凡客的故事已经失去了传播价值，这与陈年把产品做得有多好没有太大的关系。
曾经站在“台风口”的凡客，现在总也找不到“台风口”了。
一个人，两次都能够站在台风口，难道上天真的这么眷顾这个人？两个小概率事件，几乎就是不可能。
小米最近在做的事，恐怕与凡客曾经有点相似，就是在走向传统。小米曾经是专注的，但现在不专注了。
因为小米做大了，要立即回答两个问题：一是怎么守住成果，二是怎么扩大战果。
怎么守住成果呢？雷军担心，“小米手机迟早会被颠覆”，所以，小米要投资100家智能硬件企业，通过对周边产品投资，增加对手机的黏性。这就是所谓的生态圈理论。只要进入这个思路，小米就传统了。
生态圈理论，说白了，就是害怕顾客不喜欢自己的主业了，就要黏住顾客，让顾客脱身较难。解决办法不是从主业入手，而是从增强黏性入手。
怎么扩大战果呢？就是利用已经建立的平台做多品类，从而迅速“扩大战果”，这个思路换个角度也叫资源变现。
在传统思维里，这很正常，甚至就是人的本能所决定的，不需要什么理论支撑。
凡客就是这样从颠覆者变得传统的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企业众多，今天的变现没有困难。
但是当凡客急于“扩大战果”时，别人却在创新。
很多人事后认为，凡客出问题，是因为产品类别太多，质量出问题了。这当然是“归罪”最简单的方式。其实真正的问题是：当别人在颠覆时，凡客既没有颠覆自己，也没有颠覆别人。
当颠覆不断发生时，你没有颠覆自己，别人就会来颠覆你。主业出现问题，周边产品黏性再强，也难挡顾客离开。
小米现在推出新品的速度，与诺基亚何其相似。几个月就推出一个新品，能有多少创新？所谓的“快”，有时候不是快速创新，而是资源快速变现。
以我的判断，小米通过“去中心化”的口号，把自己变成中心的能力在下降。小米做的品类再多，也只能短期增加销量，增加影响力越来越难。
小米砍掉渠道的模式，最初是创新，现在是“新常态”，比如华为的荣耀系列手机也在这么做。新模式的红利期大约只有3年。新模式的红利期结束之日，就是下一轮新模式的颠覆之时。
阿里为何变得传统？
阿里系无疑是过去一轮创新与颠覆的最大受益者。我之所以说他也开始传统，主要基于下列两个原因。
首先，阿里系不是一个开放的系统，它在创新后回归了传统的做法，即封闭自己，而不是向社会开放。
阿里系已经成为世界最大的电商平台，但这个电商平台有赖于一个封闭的系统，即阿里独立的搜索引擎，以及这个搜索引擎所带来的流量。比如，如果从百度能够搜索淘宝，马云的生意就难做了。阿里的主要收入来源，就是流量引导与流量变现。
这样排他性的做法，从技术层面、道德层面都没有错。关键是，这是一个封闭的做法，这是一个保守自己成果的做法。
在迭代性技术面前，这样封闭的堡垒迟早会被攻破。
其次，阿里系的版图在不断扩张，它又进入了传统企业的思维。
“阿里系”的版图也在互联网领域不断延伸：电商、社交、音乐、视频、移动通信、在线旅游、地图、打车拼车、浏览器、存储、游戏、物流，甚至还有很多关联度很低的领域，如基金、保险、担保、教育培训、文化传媒、零售卖场、金融服务。
可以预期，这样的清单还会无限延伸。
马云给了它的商业版图一个形象的说法：生态系统。
他认为，任何一个“帝国”都有倒台的时候，但“生态系统”基本上是可以生生不息的，如果我们不破坏这个“生态系统”的话。
马云错了。建立生态系统，只能加大生态系统灭亡的难度，如果主体核心倒了，生态系统也就废了。
传统企业也是有生态系统的，即使不是单个建立的生态系统，也会自然形成生态系统。这是必然规律。
想当年，索尼为了支持硬件发展，也想到了做内容，增加黏性。为此，不惜收购了美国哥伦比亚电影公司。但后来不仅内容没做好，主业也没能被挽救。
大而不倒：还值不值得念想？
现在是全球商业系统被颠覆的初期，多数颠覆者，表面看是颠覆者，骨子里却是传统的；技术上是颠覆的，思路上是传统的。
在颠覆与迭代面前，任何想建立产业链或生态系统增加壁垒的做法，短期有效，长期无效。这都是传统企业的做法。传统企业有一个说法，因为太大而无法倒下（too big to fall），但在颠覆与迭代面前，谁脑子里冒出这个想法，就进入传统了。
在颠覆与迭代面前，任何防守的价值都不大，所以，开放变得非常重要。凯文·凯利说：颠覆来自边缘。如果他的预测准确，那么越是来自边缘的，就越是无法预测和阻止的。
利用资源优势构筑壁垒，加强防守，有可能把颠覆者扼杀于萌芽。这样的思路是典型的传统思维。现代颠覆者，旁边有大量的PE、VC和IPO等着，创新企业可以不必经历资本原始积累而迅速爆发，蚂蚁瞬间变大象，大象瞬间倒下，这也是新常态。
谷歌的拉里·佩奇最近接受采访时说，霸主级的科技公司会走向衰败。这给我们一个启示，产品会被颠覆，品类会被颠覆，行业会被颠覆，一切都处于被颠覆过程中。
在颠覆面前，传统思维是：规模做大，扼杀小企业；生态系统做复杂，扼杀缺乏产业链的企业；壁垒筑深，让颠覆者难以跨越。说白了，就是利用资源优势。
怎么判断颠覆性企业变得传统？我有一个标志：如果把资源用于持续颠覆，这是创新的；如果把资源用于构筑颠覆壁垒，就是传统的。
传统企业有没有“不倒术”？
联想所在的PC是传统的，即使“PC+”做成功了，可能仍然是传统的。按柳传志最近的说法，70多岁的人，已经很难酷起来了，但这并不妨碍他投资那些酷起来的公司。这是我所见柳传志对投资公司的最新定位。
任正非最近更是倡导“班长的战争”，这是对华为集团化作战的补充。因为任正非已经意识到，虽然创新来自边缘，但需要中心的“火力支援”。
海尔张瑞敏提倡的“每个人都是SBU（战略业务单元）”，是不是也是对传统企业的改造呢？海尔未来的中心，或许正是来源于现在的“个人SBU”。
华为最初就是个国外程控交换机代理商，它在技术上的攻坚与在消费层面的适应，两者结合得都很好。
现在关于小米和马云的争议较多，关于联想的质疑也很多，但关于华为的质疑为什么很少？
因为华为在缺乏资源时，在做核心资源的投入；拥有资源时，再做更大的投入。
华为做手机已经很晚了，但它在芯片、操作系统的投入，无人敢比。即使以互联网思维做手机，华为也敢把荣耀独立出来，摆脱价格战，敢做附加值。
这才是正道，这样的作为，永不传统。
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