2024降本增效：给管理者的5个建议

这段时间，在和很多老板聊天时，我们都不约而同聊到了一个话题：降本增效。

的确，面对存量市场的恶性竞争，降本增效是未来企业的主旋律。

那么，降本增效，究竟是降什么本，增什么效呢？

我把我的一些思考分享给你。希望对你有启发。

降本，不能轻易靠裁员

提到降本增效，很多企业首先想到的是：裁员。

实际上，裁员取决于人力成本的结构，如果企业是重资产，裁员没用。如果以人力为主，那么人力是最大的成本。

所以，要综合维度去考虑，从成本结构，到业务流，到现金流，要做全面的评估。

如果你账上真的没有钱了，现金流只有3个月了，那你为了活下去，适当的裁员是对的。

但是，如果你的账上的钱能够支撑你6~12个月，那你还是有很多机会的。

此时，裁员就不是降低成本的唯一方法了。

你可以砍掉不赚钱的产品线，可以降低各种各样的成本，但最好不要裁员。因为一旦裁员，整个公司人心惶惶，大家没有安全感，就会躺平。

最后，结果就是，留下来的员工效率在不断地下降，服务客户的品质也在下降，导致客户的满意度在降低，从而产生了更大的成本。

人力是资本，而不是成本。降低成本，裁员绝不是企业的首选。

看得见的都是小钱，看不见的才是大钱

有些企业说，我不裁员，我削减开支。他们把降本等同于削减开支，想尽办法省钱。

但他们的节省，是以牺牲员工利益为基础的。

比如，削减员工的福利，克扣员工的年终奖，砍掉假期，取消班车，取消食堂……最后，把员工得罪光了，效益更提不上来了。

实际上，企业最应该降低的，是公司里的这3个隐性成本：

第一个，沟通成本。由于信息不对称，导致了猜疑的产生，每个人都觉得自己是对的，别人是错的。所以，我们经常看见，领导做了一个决策，开会反反复复沟通无数遍，依然落不了地，中间浪费了大量的成本。

而且“部门墙”的存在，也让沟通产生大量的成本。

第二个，决策成本。决策失误，带来的损失是尤其大的。些年，我亲眼看到好些企业因为决策失误而折戟疆场，最后落了个灰头土脸。

怎么提高做决策的成功率？简单地说，就是听大多数人的声音，和少数人讨论，最后一个人拍板做决策。

第三个，沉没成本。公司里的沉没成本，首先体现在用错人上，一旦用错了人，往往会造成难以挽回的损失，尤其是用错了伪高管，那损失就更大了。

其次是，瞎折腾业务。创新业务需要试错，试错就一定会产生成本。因此，要学会收敛，这样才能专注在最能创造价值的点上，实现效益最大化。

看得见的都是小钱，看不见的才是大钱。企业真正想把成本降下来，要降看得见的成本，更重要的是降看不见的成本。

不是只有减法，而是加减乘除

降本，是做减法。但真正的降本增效，不是只有减法，而是加减乘除。

什么是加法？对产品研发的投入，对客户服务，你要做加法，没有爆品，没有好的用户体验，你就没办法盈利。

对优秀人才的薪酬投入，你得做加法，让1个人，拿2个人的钱，干3个人的活。

什么是乘法？德国有句谚语：“一个人的努力，是加法效应；一个团队的努力，是乘法效应。”

通过建立SOP，让好的经验得以沉淀，并且复制到整个团队；通过共性的培训和个性化的辅导，提升所有人的能力，让组织更具生产力。

好团队，从来都是做乘法，不仅能展示彼此，还能互相激发。 

什么是除法？简单点说，就是通过流程改造，提升效率。

举个简单的例子，大家都对开会有痛感，经常一开就是好几个小时，结果开完了，什么问题都没有解决。

为什么？就是因为没有一套好的开会流程。严格按照开会七步曲走，就能节省时间，极大地提升开会的效率。

所以说，降本增效是一个系统工程，不是只有减法，而是加减乘除。

别做考勤机，而是要做导航仪

在降本增效这个系统工程里，管理者的作用是尤其大的。

但是，很多管理者对降本增效的理解，其实只停留在抓考勤，抓绩效上。

他们每天盯着员工有没有迟到，工作是不是饱和，最后陷入到过度管理的陷阱中，得不偿失。

在我看来，管理者千万别做考勤机，而是要做导航仪。

什么意思？你不能只关注在细枝末节上，而不去抓重点；你对下属不能只提要求，而不去给予有效的绩效辅助和支持。

管理者的这种“导航”作用，主要体现在两个方面：

①做什么。这是方向问题，你要带领团队到哪里去，做什么事，这是非常重要的。

因此，当公司的战略往下落的时候，你不能做个传声筒，而是要做一个转化器，要把公司的目标转换成团队的目标，让每个人清楚知道要做什么，并且对要做的事情坚信不疑。

②怎么做。目标定了之后，接下来的打法是什么？你要和下属探讨，需要怎样做授权，提供哪些资源，给于怎样的支持……

你要去盯过程，保证下属能够正确地做事，从而拿到结果。

增效，本质上就是要提高管理者的效率。

效率从哪里来？你有没有做最重要的事情？有没有把时间花在重要的人身上？有没有建立一套高效的管理体系？

事前控制，比事后算账更重要

降本增效不是一个短期的策略，而是一个长期坚持的过程。

很多企业通常是年底一算账，发现成本上涨了，利润下降了，就开始高喊降本增效，轰轰烈烈地裁人，削减成本，过几个月形势好转，就偃旗息鼓了。

事实上，降本增效是持久战，而不是运动战。事前控制，也远比事后算账更重要。

如何理解呢？不要等下雨了，才去补漏洞，而是要天晴时修屋顶。

这就要求你平时就要有财务思维，做好成本控制，保证现金流。

所以，不要账上资金充裕的时候，就大手大脚乱花钱，盲目投资，拉长战线，而是在平时就要有危机意识，要有成本控制思维，把账算清楚，能省则省，不该花的钱坚决不花。

稻盛和夫取得成功，就得益于对成本的严格控制。

他常对员工说：“干毛巾也能拧出水。”他要求全员参与成本控制，让员工自己成为经营者，去考虑要削减哪些冗余成本。

正是这种不断地宣导、引领，让成本控制不再只是老板的事，让全员主动参与成本控制，而不是成本控制的对象。  

以上，就是我给管理者的5个建议。降本增效是一整套系统工程，本质上是建立一套从战略到执行的高质量经营系统。降本增效不仅要“自上而下”抓，更要“自下而上”做，唯有全员参与，降本增效才会真正有效。