吴春波：管理的常识有巨大力量，但你要有决心去坚持

大道至简，大道无术，思考企业的问题，必须回到企业的原点。于是我采取罗列法，列出15个常识，然后再用排除法，给它们排序，最后剩9个：

让规则守望企业，比让老板守望企业更靠谱
企业的使命未变：活下去
企业家的使命未变：方向与节奏
企业成功的关键要素未变：核心竞争力
企业的生存方式未变：活力与机制
企业经营的核心未变：盈利能力与现金流
企业管理的核心未变：人均效率的持续提高
企业经营管理的核心未变：组织能力的持续提升
企业管理者的任务未变：HR的培育与管理

我在2004年写了本书《回到原点》，当时我很文艺，我还写了：“我们的企业都在不断赶路，但是忘记了出路，只能在失望中追求偶尔的满足。我们的企业只能在梦中解脱那倾心的哭，流浪在灯火阑珊处”。这些句子今天读起来还是挺美的。我还写过一本《把握未来》，这两本书在我个人发展道路上，立下了汗马功劳，现在已经绝版了，所以没有做任何广告的嫌疑。我想解释的就是，企业的成长，需要的是探索、敬畏、尊崇和坚守常识。但是要做到真不容易，比如说红灯时不能横穿马路，这是常识，但你保不住哪个驾校的学员把油门当成了刹车！常在河边走肯定会湿鞋的，但是我们幼儿园就知道的常识，现在有多少人坚守，别人都走了，你在旁边等着就显得你傻。坚守常识，真得很难，敬畏常识也很难。很多企业都提倡了很多东西，但是有多少人在坚守那些提倡的东西，我们能够坚守多久，我们有多少人坚守？这是核心问题，我们的核心价值观，我们的理念一个都没错。但是我们坚守了吗？我们敬畏了吗？所以保持坚守和敬畏，看似简单实则艰难。

所以还是回归老话题：让规则守望企业，比让一个老板守望企业可能更靠谱。时代这么大的变化，使得我害怕被时代所抛弃，但是我沉心细想，变来变去，还有一些不变的。这些不变的被实践验证过，不需要再验证了，不需要再质疑了，不需要再讨论了。对企业的属性来讲，我想有些东西没有变，不管是什么企业。

我认为做企业还是三八点好，是一个伟人的三八：坚定正确的政治方向（方向不能乱，不能搞错了）；艰苦朴素的工作作风；灵活机动的战略战术。随着环境而变，随着客户而变，然后是团结，紧张，严肃，活泼，我觉得这是任何一个组织所需要的，不管是你处于哪个行业。尤其第二点——紧张，这是毛泽东为抗日军政大学的题词。这三句话八个字，简称三八作风。其中紧张这一点值得重视。蒋介石在反思国民党为什么打不过共产党的时候，总结了7项原因，有一项原因，我特别感兴趣，蒋介石讲共产党比国民党精神紧张。在《黑天鹅在咖啡杯中飞起》新书首发式上我们还在讨论公司是不是家文化的问题，施老师孙老师也讲了共同体，“紧张”有可能是组织的一个常识，是组织建设发展的必要因素。

01、实事求是：管理是真正的核心竞争力

实事求是，实际上已是人人皆知的常识了，尤其是我们共产党的三大法宝之一。一进人大的门，你就会看到一块大石头，上书“实事求是”。实事求是是核心，任何事情都有逻辑，都有规律。首先我们要了解这些内部联系，把握这些逻辑，掌握这些规律，这样做起事我们可能会少走一些弯路。从中国共产党的实践来讲，只要实事求是了，我们党我们国家就会发展得很好，不实事求是就会出问题。做企业也是这样，做企业一定有一些内在的东西。

这些内在的东西可能不一定在我们手里，因为中国企业起步晚，领先的企业做了几百年了，那种艰难的探索，使得他们会比我们更实事求是一些。松下幸之助讲经营之道，就是“下雨打伞”，任正非讲的则是“豆腐还是豆腐，汽车还是汽车”。比如说华为的战略，不就是土得掉渣的，就是客户两个字，这从2005年制定出来到现在没修改，而且是公布的大战略，没有秘密可保。第一条是，“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。”为客户服务就要为客户好，因此必须做好第二条：质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求。然后做到第三条：持续管理变革，实现高效运作。第四条，是给竞争对手说的：与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴。

任何企业是不是都有一个客户？不管从管理大师德鲁克来讲，还是从我企业管理研究的实践来看，如果你不能为客户提供价值，你就是一个多余的存在，你就没有存在的价值和理由。所以我想不管是所谓的人工智能、数字化思维指导下的企业，还是我们所谓的传统企业，以下这些东西好像没变，公式没有被颠覆过：

价格=成本+利润。企业的盈利取决于成本和价格之间的差额。谁决定了价格？是客户、市场、竞争对手。客户有着不变的价值观，就是低价、优质和完善快速的服务。这其中，企业可以决定的是固定成本和人力成本，要提高盈利水平，取得更多的利润，唯有降低成本。而降低成本的路径，就是节约和效率。节约和效率如何实现？要依靠管理这一真正的核心竞争力。在企业的经营中，节约是一种美德，但是，节约的潜力是有限的，所以效率就成为关键，谁的效率？人的效率，人力资源是潜力最大和最有活力的资源。所以我们得出的结论，人力资源管理是提高盈利水平的关键，没有盈利就没有扩大再生产的来源，企业就会失去继续成长的动力。

所以，不管是什么商业模式，我觉得还是要回归这些最基本的面上去思考。如果偏离了这些东西，企业成长就要付出更多的成本，经历更多的弯路。

02、水滴石穿：力出一孔，利出一孔

这句话是中国老百姓大白话，我认为和华为提出的“力出一孔，利出一孔”一样，也是很常识的。“力出一孔”是价值创造，“利出一孔”和价值评价、价值分配相关。我一直认为，价值创造、价值评价和价值分配的良性循环，是一个企业的发动机，可以输出巨大的能量，来影响这帮人，改变这帮人，激励这帮人，当然也在约束这帮人，使这帮人不懈的奋斗。

03、杀鸡用牛刀：压强原则

这一点其实可以就是华为讲的压强原则。华为的压强原则，从基本法开始就在发挥作用。华为的战略特征其实概括出来就是压强。从概率论的角度来看，大赌注比小赌注胜算更高；我没有赌博这种实践，但概率是一种科学，也是常识。专注押赌一个比四面出击地押赌赚得更多，长期单一押注比短期分散押注要赚得多。这是企业与人为什么要专注、聚焦、坚持与执着的理由，也是区分伟大和平庸的标志。在现实中，人的贪婪，往往经不起这些诱惑，耐不住寂寞，聪明摧毁了常识，着急替代了奋斗。等不及那就是赌一把。但华为的这种专注，始终如一。他提出来“火箭原理”：将我们的人力资源，我们的各种物质资源装在容器里，通过一定的原理，激发它，像打铁一样，内部加温，然后内爆，最后通过一个很小的口把火箭打上去。这就是力出一孔！华为30年只对准一个城墙口冲锋，最终领先了世界。靠的是什么？这就是出于一种坚守的力量、聚焦的力量、沉静的力量，而不是那种四面出击、掳兔子打草、机会主义横行的投机心理。

04、天道酬勤：战略聚焦、战略投入、战略突破

华为2016年的广告，通过3个图片对华为走到今天，和华为过去走过的路进行了背书，即战略聚焦、战略投入和战略突破。广告主题叫厚积薄发，但我认为这个广告也说明了天道酬勤。华为为什么厚此薄彼？投入厚的是聚焦，而薄的是结果，重要的在于过程，而不在于结果。如果整天盯着结果，我们有时候就等不及，有时候就乱了方寸，有时候就可能会不择手段，有时候就可能会走错路。其实厚积薄发，就是中国人老话讲的“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下什么，收获什么，这就是“天道酬勤”。我们做到了，我们投入到了，其他的别管了，交给老天爷，交给上帝，只要你坚守了，老天也不会亏待你，会给你一个结果。

华为这么坚决进行研发投入，华为研发投入比中国上市公司前十名的总和还多几十亿。所以我们看到似乎是上帝或者无形的手给它一个结果。其实不必执着结果，我也不用结果来作为导向，因为我注重过程，遵循规律常识把该做的做到了，老天会给我一个满意的答案。

05、傻人有傻福：阿甘精神

中国人讲傻人有傻福，而任总最欣赏的两个人是阿甘和许三多。这种傻其实和管理是相关的，是管理对于员工的一个导向。一个人、一个企业不能富得太快了。阿甘精神是什么，就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干。任正非认为华为就是最典型的阿甘。中国社会聪明人太多了，但是华为的聪明人加上一个傻的价值观，我觉得成功的可能性更大。看起来有点另类，但这种傻最终得到了回报，中国的老话从来没有讲聪明人有福气，都是说傻人有傻福。

06、近朱者赤：用最优秀的人去培养更优秀的人

近朱者赤，这又回到人力资源管理问题。中国最丰富的资源就是人力资源，聪明、廉价、勤奋，数量众多。华为就是靠着一帮中国人，走到今天的，但是问题在于怎样管理这些人？我觉得华为做到了一点就是，把喜羊羊变成了大灰狼，把这帮青年知识分子变成战士。

但是我们很多企业，实际上都是把大灰狼变成了喜羊羊。刚毕业的学生，满腔热血，想大展身手，最后环境、条件、机制、评价体系，导致大家都变成喜羊羊了。所以最可怕的就是这种基因变异。一群喜羊羊没法和大灰狼竞争的，结局是很清晰的。所以管理的任务就是怎么改变、怎么影响这一群热血青年。如果我们是一群羊，就别喊口号了，别搞什么转型了，因为缺乏血性一切目标都将是空中楼阁、镜花水月。

当然，这也是华为要面对的问题。华为80后员工所占的比重已经超过了60%，将近70%。这帮新来的人还能认同华为的文化吗？他们带着各自的价值观进入华为，是否会认同华为的文化？是否会污染华为的文化？是否会背叛华为的文化？华为的文化还能够持续多久，能保持清新不被左右，这可能是华为要面临的一个挑战。蓬生麻中，不扶而直，但麻可能被蓬搅乱，所以任总讲：用最优秀的人去培养更优秀的人，用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。所以，价值观的问题，人力资源的问题，其根本就是做到这帮人抱团打天下。尽管我们不是一流的，任总讲他们都是五流的，但是抱团打天下，可以干出一流的事。华为的案例为我们中国企业建立了自信，怎样抱团打天下怎样保持队形怎样把他们变成铁军，怎样把他们变成李云龙的野狼团，这已经是华为的管理实践。这帮人没问题，底子没问题，但是，能否持续保持同一个梦想，能否持续保持同一个方向，能否为组织做贡献？

因此，企业的价值观是一个很大的论题。我认为好的价值观有几个基本的要素：第一简单，价值观别那么复杂，就是以客户为中心，以奋斗者为本，持续保持艰苦奋斗，再加上六大核心价值观；第二个朴素，就是回归常识；第三是指向单一，价值观要力出一孔（我们很多企业的价值观在打架，南墙上的价值观和北墙上的价值观实际上是在打架的）；第四是可量化，可衡量，可管理；第五就是能够被信仰，被新人信仰，能传承下去，成为一种驱动力的源泉，使新老员工保持同一种状态。那这种状态是什么？就是任总讲的华为要有罗马广场；要砸开人才金字塔，让人才成群来，培养“人才倍出”的活力。其实中国也有罗马广场，叫稷下学宫，在山东省。倡导百花齐放和思想的碰撞，让黑天鹅从咖啡中飞出，然后变成白天鹅，变成灰天鹅。也就是说要有多种思想的碰撞，百家争鸣，激发大家的创造力，使每一个人都是成为能动的要素，而不是被动的要素。

这一点对很多企业，尤其是高科技的、以创新为主要特征的企业来讲，可能更重要。我们管理讲究效率，就是开发人的潜力。人力资源管理首先是一个状态：我们技能不行，态度可以行；最怕的是技能不行，态度也不行，那就趁早回家吧。所以保持这种能动的、有活力的状态真地很重要。

07、低做堰，深淘滩：对自己的企业狠一点，让利益相关者共享企业成功

李冰父子治水要诀：深淘滩，低作堰，逢正抽心，拐弯截角。任总讲的是华为的“五三四”，研究华为的也有这些观点：华为的“剪刀差”之美；华为“薇甘菊+尖毛草”精神。任总在交谈的时候，传递给人一种思想，就是深淘滩低作堰，很重要的信息实际上就是对自己狠一点，对自己的企业要驱赶前进，但是又重视共享经济，让客户、供应商和利益相关者，共享公司的成功。有一句广告词我特喜欢，叫“你的能量超乎你想象”。华为人力资源管理的愿景目标，是多赢的，就是利润的增长、效益的增长不再依赖于规模、资源的大量投入而获取。均衡是真正的可持续的生产力，怎么实现经营和管理的均衡？怎么成功的转型？我觉得中国企业的转型之路，向哪儿转可能不太清楚。我认为中国企业转型之路是“减增长”，即“减人，增效，长工资”，尤其是我们很多国有企业。

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